M „jMQrinhnQ Bill Scott ARTA NEGOCIERILOR Dedicatie: lui J. Lucrarea lui. Bill Scott „Arta negocierilor” este unul din best-sellenirile ultimilor ani în domeniul practicii negocierilor. Ea este adresata atât celor care se avânta pentru prima data în câmpul fascinant al negocierilor cât si negociatorilor experimentati, oferindu-le instrumentele necesare obtinerii unor negocieri eficiente. în prima parte a cartii se arata modul în care se pot obtine negocieri creative între partile implicate utilizând tactici ce vor conduce negocierile catre o întelegere benefica tuturor. în partea a doua se prezinta instrumentele necesare unei negocieri în avantaj propriu, care sa conduca pe de o parte la maximizarea satisfactiei proprii, iar pe de alta parte la întretinerea unor relatii cordiale cu partenerii de negocieri. In a treia parte a cartii sunt analizate instrumentele necesare unui negociator, indiferent de stilul de negociere adoptat, modul în care trebuie sa actioneze echipele de negociatori, managementul negociatorilor si strategiile ce trebuie iirmarite în cadnil tratativelor. Metodele descrise au fost dezvoltate si testate cu ajutorul a peste 400 de negociatori care au actionat în diverse tipuri de afaceri si în tari diferite. In lumea actuala orice se poate negocia. Iar aceasta carte ofera instrumentele teoretice, dar mai ales cele practice, necesare oricarei persoane ce doreste sa obtina rezultate deosebite în viata de zi cu zi sau în meseria de negociator. în seria „Marketing”: Lidstone J. Comert profitabil Stanton WJ. Bazele marketingului Breen G. Cum se face o cercetare de marketing Bendic V. Marketing industrial BILL SCOTT „”^Marketing Prefata: Academician N. N.Constantinescu Traducere: Mihai Roman EDITURA TEHNICA Bucuresti BilIScott The Skills of Negociating ©W. P. Scott 1981 First published 1981 by Gower Publishing Company Ltd. Aldershot, Hampshire. Reprinted 1982,1983,1984 Reprinted 1986,1989,1990 by Wildwood House Ltd., Gower House CroftRoad, Aldershot, Hampshire GUI l 3HR, England Copyright ° 1996, Editura Tehnica Toate drepturile asupra acestei editii sunt rezervate Editurii Tehnice. Adresa: EDITURA TEHNICA Piata Presei Libere, l 33 Bucuresti, România Cod 71341 Redactor: ing. Vasile Buzatu Tehnpredactor: Nicoleta Negoita Culegere computerizata. Monîca Roman si Mihai Roman Corector: Daniela Croitorii Coperta: Simona Dumitrescu Bun de tipar: 27.01.1996 Coli de tipar: 9,5 C.Z.U. 338:347 ISBN 973-31-0900-2 Cuprins 5 Prefata la editia româna 7 Prefata la editia engleza 9 .PARTEAI CATRE O ÎNTELEGERE COMUNA 11 Prolog .1 2 1. Crearea climatului 13 1.1 Perioada critica 13 1.2 Procesul crearii climatului 14 1.3 Influentarea climatului 14 1.4 Miscarile de deschidere 17 1.5 Rezumat 18 2. Deschiderea negocierilor 19 2.1 De ce este atât de importanta aceasta perioada? • 19 2.2 Obiectivele deschiderii 20 2.3 Metode utilizate în procesul de deschidere 20 2.4 începerea procesului de deschidere 22 2.5 Cine va conduce discutiile? 23 2.6 Utilizarea deschiderii 23 2.7 Controlul strategiei 24 2.8 Rezumat 24 3. Realizarea unei negocieri 2.6 3.1 Fazele negocierii 26 3.2 Abordare generala sau abordare directa? 27 3.3 Forma confruntarii 28 3.4 Evolutia concentrarii 29 3.5 Rezumat 30 4. Conducerea negocierilor ‘ 31 4.1 Faza exploratorie 31 CUPRINS 4.2 Trecerea în revista a strategiilor 34 4.3 Prezentarea ofertelor si negocierea acestora 37 4.5 Controlul procesului de negociere 37 4.6 Elementul uman 38 4.7 Rezumat 40 5. Tactici catre o întelegere comuna 41 5.1 întreruperile 41 5.2 Stabilirea termenelor finale 43 5.3 „Dar daca…” 44 5.4 Dezvaluirea completa 44 5.5 „Ceea ce pot este doar 60%” 44 5.6 Mituirea 45 5.7 Clubul de golf 45 5.8 Studiul pe subgrupuri 46 5.9 Rezumat – 46 6. Comunicarea 47 6. l Diferentele de puncte de vedere în procesul comunicarii 47 6.2 Bariere în fata comunicarii 51 6.3 îmbunatatirea comunicarii în timpul negocierii . 51 6.4 Impactul personal al negociatorului . 56 6.5 Rezumat 58 7. Pregatirea negocierilor 59 7.1 Conducerea preliminariilor 59 7.2 O abordare generala a planificarii 60 7.3 Esenta planului. – 62 7.4 Pregatirea mediului 64 7.5 Rezumat 65 Concluzii la partea I 66 PARTEA AII-A ÎN AVANTAJ PROPRIU 69 Prolog 70 8. Abordarea „în avantaj propriu” 71 8.1 Atitudini 71 8.2 Metoda de baza 72 8.3 Deschiderea în avantaj propriu 73 8.4 Conducerea negocierilor în avantaj propriu 74 8.5 Rezumat 75 9. Prezentarea ofertelor 76 9.1 Generalitati 76 9.2 Alegerea ofertei 77 9.3 Prezentarea ofertei 78 9.4 Modul de a raspunde 79 .9.5 Rezumat 80 ;10. Negocierea ofertelor 81 10.1 în afara negocierilor 81 10.2 Influentarea afacerii 84 10.3 Studiul Celorlalti 86 10.4 Modul de a face concesii 86 10.5 Depasirea unui impas . 88 10.6 încheierea acordului 89 10.7 Rezumat ‘ 90 11. Tactici utilizate în avantaj propriu 91 11.1 Cum sa te prefaci 91 11.2 Lipsa de împuternicire 92 11.3 Uliul si porumbelul 92 11.4 Schimbarea obiectiilor în afirmatii 93 11.5 „De ce?” 93 11.6 Tactici comune 94 11.7 Rezumat 95 12. Câstigarea confruntarii 96 12.1 Utilizarea metodelor razboinice 96 12.2 Atitudini,obiective si metode 97 12.3 Modelul unei confruntari 98 12.4 Tactici razboinice 98 12.5 Contra-masuri 100 12.6 Rezumat 101 Concluzii la partea » Il-a 102 PARTEA AIII-A MAIESTRIA DEA NEGOCIA 105 Prolog 106 13. Echipa de negociatori 107 13.1 Selectia si organizarea echipei 107 13.2 Liderul echipei 109 13.3 Sustinerea echipei 110 13.4 Echipa de acasa 111 13.5 Rezumat 111 14. Stiluri de negociere 112 14. l Orientare pe subiect sau orientare pe persoana? 112 14.2 Fler personal sau sistematizare? 114 14.3 Ce stil va câstiga? 115 14.4 Rezumat 116 15. Diferentele de cultura 117 15.1 Stilul american 117 15.2 Stiluri occidentale 118 15.3 Stilul mediteranean 119 15.4 Stilul comunist 120 15.5 Stilul Orientului Mijlociu 120 15.6 Stilul chinez 121 15.7 Rezumat 121 16.’ Decizii strategice 122 16.1 Deciziile strategice 122 16.2 Elementa de strategie 122 16.3 Exemple specifice 126 16.4 Rezumat „ 127 17. Conducerea negocierilor extinse 128 17.1 Preliminariile 128 17.2 Conducerea negocierilor extinse 130 17.3 Dupa negociere 132 17.4 Rezumat 133 18. Psihologia negocierilor 134 18.1 Justificarea abordarilor distincte 134 18.2 Identificarea diverselor caractere 137 18.3 Teorii recente 138 18.4 Rezumat 139 19. Managementul negociatorilor 140 19.1 Managementul personal 140 19.2 Managementul relatiilor 142 19.3 Managementul organizational 144 19.4 Rezumat 145 20. Putere,taric si influenta 146 Bibliografie 149 Index ‘ 150 PREFATA LA EDITIA ROMÂNA Negocierea a fost nu o singura data asemuita cu o adevarata partida de sah. Fiecare jucator îsi muta piesele în asa fel încât sa o câstige. Acest lucru contine o mare doza de adevar, dar negocierea nu este numai atât. în afaceri trebuie, bineînteles, sa câstigi, dar si sa-ti • asiguri continuitatea câstigurilor. De aceea este necesar sa negociezi în asa fel încât partenerul sa doreasca a face în continuare afaceri cu tine. Lucrarea „Arta negocierilor” de BilI Scott, tradusa cu competenta si atragator de dl. Mihai Roman, constituie tocmai o lucrare care, pe baza unei vaste experiente, ajuta pe cei interesati sa-si maximizeze rezultatele în conditiile în care relatiile dintre parteneri devin pentm fiecare tot mai folositoare. Modul sistematic în care Bill Scott a prezentat ideea de negociere este remarcabil si, studiindu-i lucrarea cu inteligenta sa cunoscuta, este neîndoios ca omul de afaceri român va gasi în aceasta un instrument deosebit de util. De aceea publicarea lucrarii de fata constituie un adevarat transfer „de înalta tehnologie” spirituala, care în mâinile celor ce vor sti s-o înteleaga si sa o utilizeze poate da rezultate economice din cele mai bune. Sa nu uitam ca în afaceri nu primesti ceea ce meriti, ci ceea ce negociezi. De calitatea si abilitatea negociatorilor depinde într-o masura extraordinara rezultatul obtinut. Daca acest lucra este evident pentru oricine atunci când este vorba de avantajul sau de profirul privat, unii observa mai greu ca în domeniul afacerilor este absolut necesar ca interesul privat sa fie promovat în concordanta cu interesele nationale, cu interesul economic national. Acest fapt este esential, deoarece o promovare a interesului economic particular împotriva celui national ar conduce la subrezirea pe termen lung a însesi bazelor realizarii sistematice a intereselor economice private. De aceea, cele doua categorii de interese trebuie avute în vedere numai împreuna. în aceasta privinta experienta marilor companii americane, engleze, germane, franceze s.a.m.d. este elocventa. „Ceea ce este bun pentru General Motors, este bun si pentru America”, ‘se spune demult în marea tara de peste ocean. De aceea nu-i de mirare ca si America sprijina General Motors. Trebuie deci sa învatam din experienta pozitiva si utila a afacerilor din alte tari si sa promovam în cursul tratativelor, în înlantuirea lor fireasca, interesul profitului privat împreuna cu interesul economic national si sa maximizam pe aceasta baza avantajele dobândite prin negocieri. Facând lectura lucrarii lui Bill Scott, cititorul va remarca fara îndoiala un fapt esential. Negociatorul pe care îl are el în vedere este un om inteligent si de înalta calificare, patrunzator, de o flexibilitate bine controlata si cu o constiinta puternica a. intereselor pe care le reprezinta. Negociatorul acesta are întotdeauna o demnitate civili/ata si o moralitate profesionala desavârsita. Tinuta lucrarii face ca aceasla sa contribuie mult la formarea si perfectionarea unor negociatori moderni, experimentati, perspicace si eficienti. Tuturor celor care vor studia lucrarea le uram, de aceea, deplin succes în folosirea eficienta a ideilor cuprinse în ea. Bucuresti, 15 noiembrie 1995 Academician N. N. Constantinescu PREFATA LA EDITIA ENGLEZA Aceasta carte se refera la negocieri. Mai precis, cartea se refera la arta de a negocia, prin cuvântul „arta” întelegând .capacitatile individuale ale fiecarui negociator, ca elemente distincte de regulile, regulamentele si legile ce guverneaza negocierile. Vor fi descrise o arie larga de comportamente, ce pot fi instinctive pentru un negociator cu experienta; dar adesea comportamentul sau s-a dezvoltat în cursul unei lungi perioade, în care acesta poate ca nu a avut ocazia sau inspiratia de a privi înapoi si de a-si evalua competenta. Poate ca acesta nu a avut înca prilejul de a vedea daca este sau nu satisfacut de îndemânarea sa, de a observa daca nu cumva are nevoie de un mic rafinament sau de a se gândi la îmbogatirea repertoriului sau. Tocmai de aceea, aceasta carte este dedicata negociatorilor cu experienta, dar în egala masura este scrisa si pentru persoanele ce au o experienta mai mica în acest domeniu, persoane care abia s-au avântat în câmpul fascinant al negocierilor. Continutul cartii Cartea se împarte în trei parti de baza. în prima parte, intitulata „Catre o întelegere comunS accentul se pune pe negocierile care vor produce satisfactia maxim posibila pentru ambele parti. Aici arta de a negocia consta în capacitatea de a face partile sa lucreze creativ împreuna. Uneori, însa, este necesar un mod diferit de negociere, care implica metode diferite. Datorita unei situatii strategice particulare sau datorita modului în care reactioneaza cealalta parte, accentul poate fi pus uneori pe constituirea unui avantaj distinct pentru partea de care ne aflam. în partea a doua a cartii se vor prezenta masurile si contramasurile ce pot fi luate de catre partile negociatoare pentru a-si creste beneficiile în mod independent. Tema acestei parti va fi deci negocierea „în avantaj propriu”, facându-se în acelasi timp distinctie de atitudinea agresiva, careia îi este dedicat un capitol separat. în primele parti ale cartii se accentueaza modul de „a construi o prajitura cât mai mare” însotit de „a câstiga o bucata cât mai mare”. în partea a treia se vor dezvolta alte instrumente ale „maiestriei” de a negocia. Vom – include unele trasaturi generale pentru orice negociere, dar si altele particulare, cum ar fi adoptarea deciziilor strategice – care pot fi influentate de stilul de negociere al celeilalte parti, de tara si de cultura din care acesta provine sau de locul în care se desfasoara negocierile. Un rol important îi revine si „sefului negociatorilor”, rolul acestuia fiind abordat în mod distinct. Originile cartii Aceasta carte se bazeaza pe experienta a circa 400 de negociatori în diferite tipuri de afaceri si din tari diferite. începutul a fost facut atunci când mi s-a cemt de catre un client scandinav sa contribui la dezvoltarea rapida a afacerilor sale internationale. Conducerea organizatiei a decis atunci ca în fiecare tara afacerile sa fie dirijate într-o a doua limba. Mai întâi am fost surprins sa vad cât de utile sunt gasite ideile ce le-am expus în aceasta carte, iar mai apoi, utilizând aceste idei în relatiile avute cu bancherii internationali, cu companiile de asigurari, cu firmele din industria energiei electrice, a constructiilor de masini sau a petrolului, am avut satisfactia sa vad confirmarea si dezvoltarea ulterioara a acestora. Pentru scrierea acestei carti am utilizat si o larga literatura de specialitate. Aceasta a fost de doua tipuri: descrierea teoretica a negocierilor pe baze matematice si psihologice, pe de o parte, iar pe de alta parte, lucrari ce descriau practic negocierile, unele tratându-le chiar ca pe o lupta si incluzând metode si trucuri pe care unii clienti nu le vor gasi potrivite cu scopurile lor. Pâna în acest moment nu am reusit sa gasesc o lucrare în care sa se reflecte în mod corespunzator atât tratarea negocierilor într-o forma practica, cât si un mod constructiv si creativ de actiune, ndicn adevarata „arta” de a negocia, întâlnita la negociatorii cu care am iua»’ Arenst n -irte este destinata înlaiiirâm acestei lipse. Scopul sau este de a oferi instrumentele simple si eficiente ale artei de a negocia. Le datorez multumiri: Knut Aabol, Stella Ascott, Sven Soderberg, Malcolm Stern, David Sutton, Bryan Tattersall, Penny Aitken. 12, Trafalgar Road W.P. Scott Southport Februarie, 1981 England P AETEAI CATRE O ÎNTELEGERE COMUNA PROLOG Negocierea este o forma de întâlnire între doua parti: Noi si Ceilalti. Obiectivul celor mai multe negocieri este de a se atinge o întelegere, iar scopul primei parti a cartii este de a prezenta arta de a obtine negocieri creative, în care partile conlucreaza cu un interes comun, în vederea atingerii unui anumit scop. Pentru început se vor prezenta fundamentele acestor negocieri creative. Acestea depind în primul rând de stabilirea unui climat cooperativ (capitolul 1) si apoi de initierea negocierii într-un mod care sa conduca partile sa conlucreze împreuna armonios si creativ (capitolul 2). Acum negocierea propriu-zisa poate începe. Deseori aceasta începe cu o perioada dramatica si excitanta în care este dificil de anticipat cum vor decurge tratativele sau de a le controla. Aici vom prezenta un mod concret de realizare a negocierii precum si câteva din pericolele ce ameninta bunul curs al realizarii acesteia (capitolul 3). Modul de dezvoltare al acestor pericole precum si felul în care pot fi controlate în cursul negocierilor sunt tratate în capitolul 4. în capitolul 5 vor fi prezentate o serie de masuri si tactici ce pot fi utilizate pentru a obtine o buna desfasurare a negocierilor. Comunicarea efectiva este un element esential negocierii, iar instrumentele ce o pot determina sunt indispensabile negociatorilor, acestea fiind prezentate în capitolul 6. O buna desfasurare a negocierilor depinde în mare parte de fundamentele pe care au fost construite. Pregatirea unei negocieri va fi descrisa în capitolul 7. în aceasta prima parte a cartii, un negociator experimentat va gasi unele elemente care sunt comune cu practica sa iar altele care îi vor confirma întelepciunea pe care de altfel o are. Totusi el mai poate gasi si unele sfaturi despre modul în care îsi poate îmbunatati comportamentul. Pentru negociatorii mai putin experimentati se vor oferi fundamentele pe care îsi vor construi mai târziu abilitatile personale, propria arta de a negocia. CREAREA CLIMATULUI In cadrul oricarei negocieri este necesara asigurarea unui anumit climat (atmosfera). Climatul unei negocieri poate sa fie dificil, intransigent, încordat. O alta negociere poate fi impulsiva, întortocheata, îndelungata. La alte negocieri climatul poate fi cald, prietenos si creativ; sau poate fi rece, formal, precis. Negociatorii recunosc usor diferentele de climat, dar de multe ori sunt nedumeriti în privinta modului de a actiona. în acest capitol vom cauta sa se raspunda la urmatoarele întrebari: Unde si cum se creeaza climatul ? Ce putem face noi în aceasta privinta ? Ce se poate învata din modul în care Ceilalti încep negocierile ? Mai târziu se vor prezenta ratiunile fundamentale, psihologice si strategice care guverneaza tipul de climat pe care negociatorii cauta sa îl creeze. In acest capitol însa ne propunem sa raspundem la întrebarea „cum ?” si nu la întrebarea „de ce ?” . 1.1 Perioada critica Perioada critica în formarea climatului este scurta, foarte scurta. Ea poate fi chiar la nivelul secundelor, dar în mod sigur nu este mai mare de câteva minute. Atmosfera creata în aceasta foarte scurta perioada, în care partile sunt împreuna în afara negocierilor propriu-zise, poate fi foarte durabila si de cele mai multe ori imposibil de îmbunatatit ulterior. Atitudinea adoptata de catre parti poate fi la rândul ei calda sau rece, cooperativa sau suspicioasa,de colaborare sau defensiva. Ritmul în care se vor desfasura negocierile va fi alert sau letargic. Modul în care decurg discutiile – care este ordinea în care se vorbeste si cât de • mult, se stabileste tot în aceasta perioada. De asemenea tactica urmarita de fiecare dintre parti devine vizibila si poate fi recunoscuta de Ceilalti. Desigur, aceste aspecte ale climatului nu sunt influentate doar de ceea ce se întâmpla în primele câteva momente, ci vor depinde si de ceea ce s-a petrecut în preliminariile negocierilor (înainte ca partile sa se întâlneasca) sau, posibil, de modul în care vor decurge în continuare acestea, însa impresia generata în primele momente este mult mai puternica decât orice idee preconceputa cu, care partile se asaza la masa tratativelor; iar daca acestea exista, atunci pot fi înlaturate foarte usor. Evident, o anumita dezvoltare a climatului va avea loc si în timpul negocierilor propriuzise, dar cel stabilit în primele momente ramâne de o importanta capitala. El va forma nivelul în jurul caruia vor fi unele oscilatii, dar nu va avea loc nici o modificare semnificativa în sens pozitiv, (în mod exceptional, daca negocierile cunosc o turnura dramatica, pe care partile reusesc sa o depaseasca, se va putea restabili ulterior un climat cooperativ, dar în acest moment nu ne ocupam de o asemenea evolutie a situatiei. Aceasta se va face mai târziu.) Totusi, chiar daca s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior, si pentru a împiedica aceasta, este necesara parcurgerea unor pasi precisi în timpul negocierilor. Cheia obtinerii unui climat corespunzator ramâne însa legata de ceea ce s-a întâmplat în momentele initiale. Pentru aceasta este foarte importanta o analiza atenta si corecta a ceea ce se petrece în momentele de începitf si modul în care putem genera un climat propice tratativelor. 1.2 Procesul crearii climatului Mai întâi vom lua în considerare ceea ce se întâmpla în mod uzual atunci când cele doua parti se întâlnesc prima oara pentru a negocia. La început, negociatorii se întâlnesc si se saluta. Dupa unul, doua minute – perioada în care au loc discutii de convenienta – partile se asaza la masa tratativelor, începând discutiile despre afaceri. înca din aceste momente negociatorii încep sa simta reactiile Celeilalte parti în ceea ce priveste negocierea. Ei îsi pot spune: „Iar începe plictiseala!”, sau „Of, sunt satul pâna peste cap de asemenea persoane!”, dar si „Cred ca întâlnirea poate fi cu adevarat eficienta!”. Elementele obisnuite ale întâlnirii si salutului sunt practic rituale si nu este necesar sa explicam de ce se desfasoara asa, astfel încât vom trece repede mai departe. De fapt, în acest moment creierul a receptionat deja un numar de semnale mai mare decât poate înregistra. El a înregistrat modul în care Ceilalti au intrat – si anume elementele non-verbale ale contactului vizual, pozitia si gesturile. A fost deja influentat de ritmul si caracteristicile miscarilor, de ritmul utilizat în discutie. De asemeni, este influentat si de subiectele abordate în cursul discutiilor anterioare (daca acestea au existat). Acestea sunt impulsuri deja înregistrate în subconstient si interpretate ulterior. Caracteristicile acestei interpretari depind si de situatia din care soseste negociatorul: o situatie în care cel putin una din parti se simte nesigura, suspicioasa sau chiar defensiva. Mai mult, fiecare parte se asaza la masa tratativelor cu o anumita experienta anterioara, care poate sa fie una provenita din negocieri dificile sau o situtie încordata – chiar un soi de iad – la firma de unde provine. Astfel vom avea o masa de impulsuri – nu neaparat evidente – ce pot fi usor interpretate în mod negativ. în aceste conditii, daca nu sunt facuti pasii potriviti, atunci negocierea va începe într-o maniera dificila. 1.3 Influentarea climatului înainte de a arunca o privire asupra mijloacelor prin care poate fi influentat climatul, sa vedem ce fel de atmosfera dorim sa avem. în acest moment, tema pe care o abordam este modul în care se poate crea un proces de negociere care sa conduca la o întelegere comuna. Climatul optim ar trebuie sa fie : . – cordial, – de colaborare, – vioi, – propice afacerilor. O atmosfera cooperativa nu se poate obtine imediat, ci se face în timp si cu tact. Problemele de afaceri nu se vor discuta imediat dupa începerea întâlnirii. Cele doua parti trebuie sa aiba suficient timp pentru a ajunge pe aceeasi lungime de unda, sa-si aduca gândirea si comportamentul la un numitor comun. Din aceste motive este necesar ca subiectele abordate sa fie neutre, tara a fi legate de afacerile propriu-zise. De exemplu, se poate discuta despre: – experiente recente – ce fel de zi a avut oaspetele, persoanele cu care s-a întâlnit etc; – subiecte exterioare – fotbal, hochei, golf sau chiar (în’ cazul în care nu sunt prea deprimante) evenimentele de ultima ora; – situatia personala a oaspetelui, aratând un real interes fata de aceasta si excluzând amenintarile. De exemplu, întrebarea uzuala pentru început „Ce mai faceti?” da un aspect intim discutiei. Un raspuns în aceeasi maniera poate fi „Ma simt foarte bine. Mi- am petrecut week-end-ul la pescuit si a fost nemaipomenit. Dumneavoastra ce ati facut?”. – pentru negociatorii care s-au mai întâlnit în trecut, alte subiecte pot fi legate de experienta sociala comuna sau ultimile succese. Aceste discutii introductive conduc partile la o anumita sincronizare, la o „întâlnire a mintilor” acestora. De asemeni mesajele non-verbale sunt foarte pregnante în aceste momente. Prima impresie este cea lasata de înfatisare. Aceasta poate conduce la încredere sau la nesiguranta, relaxare sau tensiune, discutii constructive sau letargice. Elementele cheie ale înfatisarii, cele care vor întari impresia initiala, sunt capul, spatele si umerii. în plus, este de preferat ca si îmbracamintea sa fie într-un anume mod concordanta, deoarece ea poate fi întunecata sau stralucitoare, conformista sau nonconformista, îngrijita sau neglijenta. (Pentru mai multe amanunte în aceasta privinta se poate consulta referinta l de la sfârsitul cartii.) Punând acestea în practica, apar ca esentiale trei aspecte: 1. La un om de afaceri, Ceilalti se asteapta sa fie îngrijit si bine îmbracat. 2. Un om de afaceri englez ar trebui sa fie îmbracat în costum închis la culoare. 3. Daca vizitati o tara cu obiceiuri formale (ca Norvegia sau Franta), atunci ceilalti oameni de afaceri se asteapta ca si dumneavoastra sa fiti formal, în schimb, în tari mai putin formale (ca Suedia sau Danemarca) îmbracamintea are o mai mica importanta. Ramâne important sa fiti îngrijit, dar tinuta poate fi foarte bine un sacou si pantaloni în loc de un costum. Impresia initiala datorata tinutei este repede înlocuita cu alte impresii, mai puternice, aduse de contactul vizual, de privirile partenerilor de negocieri. Exista o mare putere a primului contact vizual între parti. Privirile pot fi deschise sau furisate, inspirând încredere sau suspiciune. Alte influente sunt datorate expresiei fetei si gesturilor. De exemplu, o strângere de mâna poate fi interpretata fie ca o pozitie rezonabila, fie ca una de forta, fie ca una slaba. In societatea occidentala, gestul de a pune mâna stânga pe umarul partenerului de discutie în timp ce se strâng mâinile este interpretata fie ca exuberanta: „Exagereaza! E mai bine sa fiu atent!”, fie ca o demonstratie de forta: „A fost o strângere puternica, încearca sa ma domine!”. Si mirosul poate contribui la crearea climatului; cineva (negociator stralucit chiar) poate sa nu fie tolerat de partenerii de discutie daca nu prea trece pe la baie. Ritmul discutiilor se va stabili tot acum. Primele elemente sunt aduse de ritmul în care partenerii fac miscarile initiale – viteza cu care se intra în camera de negocieri, viteza cu care gazda îsi începe atributiile, ritmul,în care debuteaza discutiile, în stabilirea acestuia, cea mai frecventa dificultate este nesiguranta despre ceea ce se va spune în primele momente. De aici apar pauzele si întârzierile ce pot conduce la un ritm lent al procesului de negociere. Pe de alta parte, graba si nervozitatea pot crea un punct de plecare neadecvat. Plecând de la aceste observatii, putem crea o atmosfera vioaie si propice afacerilor. Preliminariile (cele discutate pâna acum), adica prima discutie si impresiile non-verbale, vor stabili tonul si starea ulterioara a tratativelor. Negocierile încep înca din momentul în care se sta în picioare, înaintea începerii negocierilor propriu-zise, deoarece formalitatile sociale pot fi mai usor îndeplinite stând în picioare decât asezati pe scaune. De exemplu,daca se sta în picioare este mai usor sa se schimbe unghiul de contact sau sa se indice cu mâna o anumita miscare (cum ar fi aranjarea persoanelor la masa) în comparatie cu pozitia asezat, în care libertatea de miscare este mult mai mica. Mai mult, deplasarea de la pozitia în picioare la pozitia asezat poate sublima trecerea de la partea introductiva, cea a formarii atmosferei, la negocierile propriu-zise, astfel reusind sa se impulsioneze formarea unui mediu propice afacerilor. Adesea s-a demonstrat ca pentru început, formarea climatului este mai buna atâta timp cât se sta în picioare. Merita o mica atentie si durata acestei perioade de început (perioada de deschidere a discutiilor), care se mai numeste si perioada de „topire a ghetii”. Aici exista o neconcordanta generata de tendinta de a se începe cât mai repede negocierile propriu-zise, pe de o parte, iar pe de alta parte de necesitatea, deseori intuitiva, de a avea suficient timp pentru adaptarea partilor una cu cealalta. Sugestia mea este sa se ia în considerare 5 la suta din timpul estimat pentru negociere ca fiind necesar pentru topirea ghetii. Astfel, daca întâlnirea este programata sa dureze o ora, atunci aceasta durata ar fi cam de trei minute. Daca negocierile se întind pe parcursul a câteva zile atunci este de preferat ca partenerii de discutii sa ia prânzul sau cina împreuna înainte de primele întâlniri dedicate afacerilor. Perioada de formare a climatului este deosebit de importanta si atunci când negocierea se face de catre o echipa si nu de negociatori individuali. De exemplu, atunci când se întâlnesc pentru prima data doua echipe de patru negociatori, are loc o scena încarcata de prezentari si de strângeri de mâini. Aceasta perioada risca sa fie confuza, iar comunicarea între parteneri este foarte redusa. Dupa ce se termina formalitatile de prezentare si de strângere de mâini se formeaza un cerc de 8 persoane, cu o atmosfera rece, în care una sau doua persoane discuta iar restul ramân neimplicate. Vom putea înlatura acest neajuns daca vom sosi în grupuri mai mici. Cei opt pot fi usor împartiti în câteva grupuri, fiecare cu 2-3 persoane din echipe diferite, înauntrul acestor grupuri mici ar trebui sa se auda – si ar fi bine sa fie asa – un zumzet imediat de conversatie. Acest zumzet prietenesc este un fond sonor potrivit pentru toti opt si poate conduce la instalarea unui proces cald de comunicare înca înainte de începerea negocierilor propriu-zise. 1.4 Miscarile de deschidere Miscarile de deschidere vor stabili pe de o parte climatul relatiilor dintre parti, iar pe de alta parte vor oferi infirmatii despre caracterul, atitudinile si intentiile Celeilalte parti. Totusi, în acest moment impresiile despre Ceilalti trebuie interpretate cu prudenta. Vom vedea în curând care sunt pasii procedurali ce trebuie parcursi în conducerea negocierilor si forma în care pot fi influentate acestea. Prin acestea vom pregati un teren de negociere ferm dar si flexibil (utilizând metode ce vor fi discutate în amanunt în capitolul 7). Acum însa, trebuie sa utilizam informatiile obtinute din comportamentul initial, înca înainte de a discuta despre afaceri, în acest moment putem descoperi doua aspecte diferite ale negociatorului: unul se refera la experienta si metodele sale iar al doilea la stilul de negociere. Experienta si metodele vor fi aratate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie si durata perioadei de topire a ghetii. Daca va fi ezitant în timpul miscarilor de deschidere sau daca se grabeste sa discute despre afaceri – atunci putem trage concluzia ca avem în fata un negociator neexperimentat. Observarea elementului uman este foarte importanta în arta de a negocia si trebuie sa faca parte din arsenalul metodelor utilizate de orice negociator. Stilul va fi aratat de modul în care discuta în perioada de deschidere, în particular, un negociator cu experienta ce cauta cooperarea între parti va accentua aspectele neutre. Cei care doresc sa-si mareasca puterea se vor comporta diferit: vor cauta sa identifice care sunt avantajele situatiei proprii si care îi sunt partile slabe, sa determine prioritatile partenerilor. Va analiza nu numai situatia Celorlalti, ci va trece si la un nh ci personal, analizând situatia persoanei cu care discuta, valoarea sa, gradul de încredere pe care o poate avea, domeniile sale de interes sau modul în care.îl poate manevra. în aceasta situatie informatiile sunt foarte importante pentm un negociator ce cauta sa conduca negocierile doar în interes propriu, în detrimentul partenerilor de tratative. El va obtine informatiile printr-un comportament taios în cursul negocierilor. Iar daca jocul se joaca dupa regulile nescrise ale câstigului doar în interes propriu, atunci are dreptate. Daca observam elementele unei posibile confruntari trebuie sa fim foarte atenti. Nu putem fi înca siguri de modul în,care vor continua negocierile, dar mai exista o raza de speranta. Totusi, nu întotdeauna acestea sunt semnele unei viitoare batalii, ele pot fi si semne de nervozitate, lipsa de experienta sau oboseala. Daca situatia se îndreapta totusi spre o confruntare, atunci va fi usor sa se adopte o atitudine defensiva mai întâi pentru ca apoi sa se intre în batalie. în acest moment nu stim înca ce cale trebuie urmata. Se va porni cu intentia de a se crea un climat orientat catre întelegere, în masura în care este posibil. Comportamental nostru trebuie sa fie cordial si colaborativ pentru a da partenerului sansa de a se adapta acestuia, pe de o parte, iar pe de alta pentru a obtine timp în vederea unei analize pertinente a situatiei si alegerea unui raspuns coreei. Tehnica prezentata are scopul de a îndeparta amenintarea unei confruntari si de a obtine negocieri cordiale. Pentru aceasta se va continua cu utilizarea unor elemente neutre si, posibil, de a ne preocupa de bunastarea partenerilor (evident în masura în care nu afecteaza propriile interese). Sa consideram urmatorul dialog de deschidere : „Buna ziua. îmi pare bine ca va vad.” ”Placerea este de partea mea. Cum va mai merg afacerile?” „Acesta va fi un punct important în discutia noastra; dar sunt bucuros sa va vad aici. Dumneavoastra cum ati început ziua?” ”O, foarte bine. Mai aveti necazuri cu livrarile?” „Bine, despre livrari tocmai aveam de gând sa discutam. Dar ati servit masa astazi? De o cafea ce spuneti?’ Acesta nu este neaparat un dialog exceptional. El poate chiar sa nu aiba nici o semnificatie în desfasurarea negocierilor. Daca vizitatorul va continua dupa aceasta sa puna întrebari, atunci trebuie sa ni se aprinda câteva beculete. Chiar daca se va îndrepta catre subiecte mai generale, aceasta nu va schimba faptul ca un beculet a fost aprins – adica situatia se îndreapta catre o confruntare – dar mai exista o posibilitate ca aceasta sa fie evitata. De obicei nu este bine ca în acest stadiu al discutiilor sa se formeze o parere ferma despre orientarea partenerilor. Vom avea însa primele impresii pentru a continua cu faza deschiderii discutiilor despre afaceri. 1.5 Rezumat Care trebuie sa fie comportamentul nostru la începutul întâlnirii? 1 Se va intra într-o tinuta dreapta, demna, cu o expresie prietenoasa si deschisa, cu umerii relaxati, ai mâna dreapta libera, curat si bine îmbracat. 2 Strângerea mâinilor si primul contact vizual trebuie sa inspire încredere si credibilitate. 3 Miscarile si discursul vor fi facute într-un ritm vioi (dar nu nervos si grabit). 4 Se vor adopta subiecte de conversatie neutre. 5 Se va folosi aproximativ 5 la suta din timpul estimat al negocierii pentru „‘topirea •ghetii”. 6 Se va sta în picioare în momentele introductive, iar daca negocierea se face pe echipe, atunci se va sta în mici grupuri mixte. Ce se poate obtine procedând în acest mod ? 1 Se va stabili o atmosfera cordiala, ce va fi bazata pe practici sociale normale. 2 Se va crea un climat potential favorabil colaborarii, înca nu a început o colaborare efectiva – aceasta va veni în etapa urmatoare (a formalitatilor de deschidere) – dar au fost înlaturate ostilitatea si atitudinile defensive ce pot dauna colaborarii ulterioare. 3 S-a stabilit un ritm vioi al miscarilor si discutiilor, pregatit pentru deschidere a negocierilor. 4 înca nu s-a stabilit o atmosfera propice afacerilor. Pentru aceasta este necesar sa se astepte formalitatile de deschidere, în schimb, nu vor fi atinse prematur subiecte contradictorii. Astfel, am creat o mare parte a climatului vioi si cordial pe care ni-1 dorim, dar va fi nevoie înca de multe eforturi pentni a obtine colaborarea si atmosfera propice afacerilor. DESCHIDEREA NEGOCIERILOR Dorind sa ajunga la o întelegere, cele doua parti au stabilit (speram) o atmosfera cordiala si vioaie si s-a creat un teren fertil pentru dezvoltarea afacerilor si a negocierilor. Ce vom face acum ? Ne vom deplasa catre o alta etapa importanta a negocierilor în care se vor determina rapid directia de evolutie si posibilitatile de dezvoltare ale procesului de negociere, fie explicit, fie prin precedentele stabilite în aceasta foarte importanta perioada. Pentru a obtine negocieri creative, vom cauta sa raspundem în acest capitol la urmatoarele întrebari: De ce este atât de importanta aceasta perioada ? Ce dorim sa realizam ? Cum vom proceda ? Cine va conduce procesul negocierii ? 2.1 De ce este atât de importanta aceasta perioada? în primul rând, aceasta perioada este importanta deoarece energia si concentrarea sunt în mod natural la un nivel înalt la începutul oricarei activitati. Va exista o perioada de timp la început, în care fiecare va fi foarte concentrat, cautând sa înteleaga cât mai bine actiunile partenerilor. Energia si concentrarea acestui moment se vor deteriora rapid. Dupa o perioada în care persoanele stau împreuna, atentia si concentrarea încep sa slabeasca si fiecare va omite unele mesaje sau chiar nu va observa fapte importante. Dar pentru o perioada scurta de timp ne asteptam la o concentrare maxima. în al doilea rând, importanta perioadei consta în faptul ca subiectele deschiderii vor fi stabilite tot acum. Alegerea acestora si forma în care vor fi discutate va stabili un precedent pentru modul în care vor fi abordate si subiectele urmatoare; astfel modelul negocierii se poate stabili în primele 2-3 minute. Iar acesta, odata stabilit, este dificil de modificat, în aceasta etapa este usor de ales subiectele de discutie si de creat conditiile pentru tratativele ce vor urma între parti. în al treilea rând, aceasta perioada este importanta datorita atitudinilor ce vor fi formate • acum. Fiecare parte va primi semnale despre ceea ce spune si face cealalta parte, formându-si pareri despre caracterul Celorlalti si modelându-si în consecinta comportamentul, în aceasta etapa partile sunt atente la orice ar putea fi interpretat ca semn de agresiune si vor deveni fie defensive, fie vor trece la contraatac. în al patrulea rând se va stabili „ordinea interventiilor”, adica ordinea în care se va interveni în discutii. Pentru a face o comparatie plastica, într-o curte gainile îsi recunosc uneia alteia prioritatea în a ciuguli porumbul. Nu este clar cum se stabileste aceasta ordine, dar este sigur ca gainile o recunosc si o respecta. Evident, oamenii nu sunt gaini, dar sunt foarte sensibili la ordinea în care intervin, si în mod particular la ordinea stabilita înaintea negocierilor propriu-zise. Acestea sunt, deci, câteva din motivele pentru care aceasta perioada a miscarilor de deschidere este foarte importanta atunci când negociatorii s-au asezat la masa tratativelor. Un bun negociator trebuie sa poata obtine un avantaj în aceasta perioada. Pentru aceasta el va trebui sa-si cunoasca foarte bine obiectivele si metodele ce pot fi utilizate. 2.2 Obiectivele deschiderii în acest moment al negocierilor, obiectivul este de a stabili o întelegere comuna. Scopul nostru este acum de a demara negocierile într-o directie ce face posibil un avantaj maxim pentru ambele parti. Presupunem ca deja s-a stabilit o atmosfera cordiala si vioaie, iar acum va fi necesar sa se stabileasca: – o atmosfera propice afacerilor; – psincronizare_a partilor care va conduce direct la nucleul negocierilor; – unjpjp^es_de_cooperare înca din primul moment al negocierilor; – o buna înteleggrg. a secventei de activitati Ce pot fi anticipate de catre ambele parti; – continuarea si dezvoltarea ritmului stabilit anterior. 2.3 Metode utilizate în procesul de deschidere Pentru a face o mai buna descriere a modului în care trebuie actionat în acest moment este necesar sa se distinga cele trei dimensiuni ale unei negocieri. Acestea sunt: 1. continutul; 2. procedurile; 3. interactiunile personale. Continutul da gama subiectelor ce vor fi abordate. De exemplu, în negocierea contractelor din domeniul petrolier, continutul va fi dat de stabilirea calitatii petrolului, a cantitatii, a modului si termenelor de livrare, a modului de plata etc. în1 cele bancare, continutul este dat de bani, adica sumele necesare, durata împrumutului, siguranta împrumutului si returnarea acestuia, într-o negociere din constructiile de masini acesta va fi dat de specificatiile tehnice, controlul calitatii, pretul, livrarea sau termenele aferente, în negocierile contractelor de munca (fie cu sindicatele, fie cu persoane individuale) se vor include termenii în care se face angajarea, salariile sau recompensele ce vor fi acordate, atributiile de serviciu s.a.m.d. Prin procedura vom face planificarea si controlul întâlnirii, pregatirea mediului în care se vor desfasura tratativele si a subiectelor ce vor fi discutate, a modului în care vor decurge discutiile în continuare. Interactiunile personale vor da modul în care persoanele implicate în negociere interactioneaza una cu cealalta, modul în care personalitatile lor intra în colaborare sau în conflict, maniera în care influenteaza negocierile una dintre parti si reactiile pe care cealalta parte le poate avea. Aceste elemente sunt valabile atât pentru negocierile individuale cât si pentru cele în echipa. Negociatorii ce vin în contact trebuie în primul rând sa se adapteze unii cu ceilalti ca oameni, si în al doilea rând sa adopte o anumita procedura în ceea ce priveste discutiile ce vor urma. Vor fi nesiguri si nu se vor simti în siguranta daca se avânta în discutiile de deschidere fara a avea o imagine clara a ceea_ce se doreste a fi obtinut y m r^ ipod ” UtîlizândTermenii descrisi anterior, prima operatie necesara priveste dimensiunea interactiunilor personale si obtinerea unui bun climat de negociere.’ Apoi este necesar a se lucra asupra procedurilor ce vor fi urmate înainte de a se intra în abordarea continutului. Sa plecam de la momentul initial, în care partile sunt înca în picioare. Pentru a se face trecerea de la relatiile personale la o atmosfera de afaceri, partile se deplaseaza catre locurile pe care se vor aseza pentru perioada de topire a ghetii. Imediat chiar, actiunile alese pot confirma ritmul vioi ce este cautat. Vom avea o foarte scurta perioada (poate chiar 10 secunde) în care persoanele vor sta jos si îsi vor aranja hârtiile – aceasta este pauza necesara prin care se poate intra în noua dimensiune, cea a afacerilor – dar nu trebuie sa fie o întârziere prea mare sau o ezitare înainte ca primul comentariu sa aiba loc. Aceasta pauza îsi are influenta sa în ritmul în care vor decurge în continuare negocierile. Astfel vom avea ritmul în care prima persoana va vorbi, ritmul în care i se va raspunde, ritmul în care se va face comentariul introductiv. Vom trece în revista pe scurt elementele de care avem nevoie pentru a obtine o atmosfera pozitiva. Nu este neaparat necesara o perioada foarte mare pentru discutia cordiala introductiva a topirii ghetit, altfel aceasta poate conduce la pierderea regretabila a unor posibilitati de dezvoltare a discutiilor, în acest moment însa, este necesara formarea unor idei clare despre ceea ce vrem sa facem si modul în care se doresc a fi facute aceste negocieri. Unde va fi pus accentul în continuare? De regula, exista 4 subiecte ce vor fi acoperite în acest stadiu al discutiilor^ : scopul, planul, durata si personalitatile negocierii. ~ ‘ Scopul va da motivul pentru care partile s-au întâlnit. El poate fi unul sau mai multe din urmatoarele : 1. Explorativ – pentru a descoperi care pot fi interesele comune. 2. Creativ – în acest caz scopul este de a identifica posibilitatile profitabile pentru ambele parti. 3. Prezentarea sau clarificarea situatiei si întrebarile la care se va raspunde pentru aceasta. 4. O întelegere de principiu. 5. O întelegere în ceea ce priveste unele detalii specifice. 6. Ratificarea unei întelegeri negociata anterior. 7. Revederea evolutiei situatiei si a planurilor. 1) în engleza: „cei 4 P” : Purpose, Plan, Pace, Personalities (nota trad.) 8. Calmarea unei dispute etc. Planul este dat de agenda întâlnirii, adica subiectele ce vor fi discutate si ordinea în care cele doua parti le vor aborda. Durata va indica timpul estimat ca fiind necesar negocierii precum si ritmul în care cele doua parti vor muta. Personalitatile sunt date de structura interna a persoanelor din fiecare echipa – respectiv ce sunt, ce fac si ce pot face acestea pentru ca întâlnirea sa devina semnificativa. Aceste elemente, si în special primele trei – scopul, planul si durata negocierii – sunt subiecte ce trebuie pregatite efectiv înainte de întâlnire. (Vom prezenta detaliat în capitolul 7 aceste elemente.) A 2.4 începerea procesului de deschidere Elementele prezentate anterior sunt subiecte ce vor fi acoperite în primele câteva momente. Modul în care acestea vor fi introduse este de asemenea foarte important. Metodele folosite creeaza imediat un sens al întelegerii si dezvoltarea naturala a negocierilor catre o întelegere comuna. Din nou, practica este simpla. Trebuie sa se introduca cuvântul ‘întelegere” îrrtiHm_cpntext în care ceajalta parte în mod siguro va accepta. De exemplu : „Putem stabili mai întâi o întelegere în ceea ce priveste procedura? Mi-ar placea sa cautam împreuna subiectele pe care doriti sa le discutam în aceasta dupa-amiaza si modul în care doriti sa o facem. Va convine acest program? ‘; Imediat s-a dat un sens întâlnirii – acela de a se discuta despre o întelegere, prin formularea unei întrebari ce poate avea raspunsul: ” Da, sunt de acord.” Acum trebuie sa se stabileasca atât procedura cât si sensul întelegerii. Aceasta o putem face printr-im dialog de genul urmator : „Ei bine. noi vedem aceasta întâlnire ca fiind pur exploratorie – doar pentru a schimba informatii despre pozitiile pe care ne aflam. Este ceea ce v-ati propus si dumneavoastra ? ” „Noua ne-ar placea sa schimbam câteva cuvinte si apoi sa trecem la urmatorul pas. Ne-ar conveni ca discutiile sa fie canalizate spre domeniul în care vom face afaceri împreuna'” „Bineînteles, vom fi bucurosi sa o facem la momentul potrivit. Va convine ca întâlnirea noastra sa dureze aproximativ o ora ? ” „Excelent ! ” „Bine. atunci va propun sa discutam cam 40 de minute despre situatia în care ne aflam. Apoi, pentru înca 20 de minute, sa încercam sa descoperim care sunt posibilitatile de a ne situa pe pozitii comune.” Si asa mai departe, stabilind astfel procedura de deschidere ce va fi urmata, continutul, durata si planul discutiilor. Urmând regula stabilita, relevarea celui de-al patrulea element urmarit – personalitatile – se face prin relevarea rolului fiecaruia si a intereselor dominante. Dar, înainte de aceasta, ne întoarcem si insistam pe sensul ce va fi dat întelegerii: ” O.K., atunci suntem de acord cu scopul acestei întâlniri, cu ritmul în care vom lucra, precum si cu calea pe care vom merge. Primul pas am dori sa fie prezentarile, îmi permiteti sa încep ? ” Astfel, negocierile vor începe cordial si colaborativ – prin utilizarea celui de-al patrulea element, personalitatea (prin prezentarile ce se vor face), ca un pod de legatura cu substantivul întelegere, cuvânt cheie ce a fost introdus initial. 2.5 Cine va conduce discutiile ? Oamenii sunt foarte sensibili la folosirea fortei, la puterea detinuta de Cealalta parte, iar negociatorii sunt sensibili (în particular) la ordinea în care se ia cuvântul („ordinea interventiilor”) în momentele deschiderii. Problemele ce apar acum sunt: – cine va vorbi primul? – cine va propune planul negocierilor? – cum se va distribui timpul de vorbire între cele doua parti? Câteva sugestii despre modul de abordare a acestor subiecte sunt prezentate în continuare: 1. Se va diviza dialogul. Timpul în care se vorbeste si cel în care se asculta propunerile partenerilor trebuie sa fie aproximativ egal, cu exceptia cazului în care s-a stabilit o procedura în care una din parti conduce discutiile, deci va vorbi mai mult. 2. Se vor formula întrebari si raspunsuri concise, în procedurile de deschidere interventiile trebuie sa fie scurte si interactive, nu secvente de monologuri lungi pentru fiecare parte. 3. Vom fi concesivi si vom oferi ample posibilitati Celorlalti de a face comentarii, de a lua initiativa. Aceasta se va face cât mai curând posibil, punând întrebari adecvate si sustinând permanent obtinerea unei întelegeri. 4. Vom fi agreabili si cât mai rezonabili posibil în cursul procedurii de deschidere, aprobând sugestiile partenerilor. A aproba este în mod obisnuit mai productiv. decât a introduce puncte devedere conflictuale. Utilizând aceste sugestii, preocuparea în legatura cu ordinea în care se vorbeste poate fi redusa la maximum. Chiar de la început, imediat dupa ce partile s-au asezat, trebuie sa se impuna un start vioi discutiilor. Aceasta nu se va întâmpla daca partile stau si asteapta ca Ceilalti sa înceapa primii si de aceea este necesar ca cineva sa preia conducerea discutiilor. Evident, daca vizitatorii nu se ofera rapid sa conduca discutiile, este de datoria gazdelor sa puna o întrebare de genul: „Ce spuneti, ne putem întelege mai întâi în privinta procedurii ce o vom urma? „. 2.6 Utilizarea deschiderii Deschiderea sugerata anterior acopera toate elementele amintite: scopul întâlnirii, planul, durata acesteia si personalitatile, în general, o asemenea abordare se poate folosi în aproape toate cazurile. Chiar atunci când baza negocierilor a fost stabilita în corespondentele preliminare este foarte important ca ambele parti sa aiba acelasi scop, plan si sa estimeze aceeasi durata pentru negocieri. Aceste aspecte vor ramâne în afara negocierilor propriu-zise, dar este esential ca ele sa existe în constiinta fiecaruia. Stabilirea spiritului de colaborare si întelegere se va face tot în acest moment. Aceste elemente se pot aplica si în cazul în care una dintre parti încearca sa forteze un alt început pentru tratative. Se mai poate întâmpla ca una din parti sa înceapa negocierile abordând cu entuziasm o directie particulara. Poate fi lasata sa mearga pe aceasta cale. dar mai întâi este bine sa se stabileasca exact de ce are loc întâlnirea si cum se poate conlucra. Un negociator experimentat nu va sovai sa întrerupa o asemenea deschidere. De exemplu, atâta timp cât se sta jos, iar Ceilalti încep prin a aborda direct problemele de afaceri („Am dori sa aruncam o privire asupra preturilor, si am dori sa facem câteva…”); atunci probabilitatea ca negocierile sa înceapa cu o amenintare este foarte mare. Aceasta va conduce la o neîntelegere de cel putin câteva minute. Atunci când tindem catre o întelegere comuna acest fapt trebuie prevenit, si va fi esential ca partenerul sa fie întrenipt: ”Scuzati-ma un ‘ moment, dar putenLÎncepe prin a stabili procedura^? Impresia mea este ca ne-am întâlnit pentru a ajunge la un acord de principiu. Este ceea ce doriti si dumneavoastra?’1. Si asa mai departe – insistând sa se stabileasca cele 4 elemente ale procesului de deschidere si obtinerea unei întelegeri. 2.7 Controlul strategiei în aceasta etapa este nevoie sa se controleze strategia urmata. Scopul nostru este acum de a obtine negocieri colaborative, iar aceasta abordare este destinata sa împinga lucrurile mai departe în aceasta directie. Deschiderea da noi posibilitati de a observa daca Ceilalti sunt sau nu interesati în a colabora, în acelasi timp si partenerii vor putea observa intentiile noastre de colaborare. Din comportamentul lor se vor desprinde noi semnale asupra intentiilor pe care le au, iar daca refuza cooperarea ce le-a fost propusa la începutul întâlnirii, atunci se poate presupune ca nu vor coopera nici pe parcursul negocierilor. Negocierile adoptate de aceasta parte vor fi doar în avantajul ei si de aceea este necesara adoptarea unei contra-strategii de raspuns. Comportamentul Celorlalti va fi si el unul modificat, din unul înclinat catre întelegere catre unul în care se va încerca obtinerea de cât mai multe avantaje. Dar nu întotdeauna Ceilalti vor arata semnale puternice de conflict, în schimb vor arata dificultati în a stabili o abordare comuna, constructiva. Multi oameni cred ca negocierile sunt o forma de razboi; tocmai de aceea este necesar sa se împinga negocierile catre o forma colaborativa. Daca vom utiliza cu succes aceasta tehnica pentru deschiderea unei negocieri cooperative, atunci s-au creat o multime de posibilitati pentru buna continuare a acesteia. Mai mult, înca nu s-a ajuns la etapa în care sa fim obligati sa alegem între o strategie cooperativa si una agresiv-defensiva. înca mai exista posibilitatea de a testa intentiile Celorlalti si de aceea, pentru moment, vom continua prin a fi rezervati. Se poate întâmpla, însa, sa se observe la ceilalti un semnal de batalie chiar daca noi vom adopta o strategie cooperanta. Raspunsul nostru trebuie sa fie în prima instanta unul cooperativ. Abia dupa *ce s-au epuizat toate mijloacele posibile pentru stabilirea unei cooperari se va declansa razboiul. 2.8 Rezumat în acest capitol se prezinta mutarile ce trebuie efectuate în deschiderea negocierilor pentru a obtine o atmosfera propice afacerilor. Acestea sunt: 1. Se va folosi în mod pozitiv puterea momentelor de deschidere. 2. Se va acoperi întreg procesul – de ce suntem aici, ce trebuie facut, cât timp si cu ce viteza, cine este acolo -. adica cele 4 elemente ale deschiderii : scopul, planul, durata si personalitatile. 3. Se vor accentua elementele întelegerii dorite înaintea negocierilor propriu-zise. 4. Se va stabili cu partenerii un plan comun de abordare a problemelor. 5. Se va rezolva problema sensibila a „ordinii interventiilor” printr-un dialog interactiv, si un comportament concesiv si rezonabil. 6. Se va utiliza aceasta abordare ca pe o rutina: continuând sa o utilizam chiar daca momentele preliminarii arata ca Ceilalti ar dori sa urmeze o cale diferita. Adoptând cele de mai sus, vor rezulta; 1. Un sentiment imediat de întelegere si cooperare. 2. Posibilitatea obtinerii de bune rezultate si a unei întelegeri comune. 3. O mai buna întelegere a ceea ce se doreste a fi facut. 4. Uri mod comun de a gândi si un plan de actiune comun care mai târziu va fi utilizat pentru a netezi complexitatea negocierilor. 5. Noi posibilitati de a verifica daca si Ceilalti au interese comune de a ajunge la o întelegere. 6. Dezvoltarea ulterioara a climatului, de la unul anxios la unul cordial, cooperativ, vioi si propice afacerilor. 3 REALIZAREA UNEI NEGOCIERI ,. . Dup$ etapele formarii climatului,si a (deschiderii, negocierile intra în faza tratativelor propriu-zise. Ne aflam într-o perioada excitanta si dramatica, în timpul careia numeroase idei si,jjgt$e£ii,dtiM atentia negociatorilor. : Aceasta bogatie de activitati poate devemi foarte usor un amalgam. Pentru a-1 putea controla si a-si pastra mintea limpede si concentrata la continutul negocierilor, negociatorul trebuie sa pregateasca bine si sa stie ce se va întâmpla în continuare. El trebuie sa cunoasca bine modul de a realiza o negociere. Acest capitol este dedicat realizarii iiegopienlor. . Scopul sau este de, a defini câteva aspecte ce sunt comune tuturor negocierilor. Dupa ce vom defini ceea ce presupune realizarea unei negocieri, vom aborda modul în care trebuie conduse’negocierile (capitolul 4). Vom examina acum patra aspecte distincte ale realizarii negocierilor: 1. Fazele negocierii; 2. Abordare generala sau abordare directa? 3. Fotma confruntarii; 4. Structura concentrarii. 3.1 Fazele negocierii Orice negociere este formata din cinci faze: Explorarea. Prezentarea ofertelor. Negocierea ofertelor. Stabilirea aranjamentului. Ratificarea. în faza explorntorie tipurile de activitati ce au loc sunt: – partile îsi fac o idee despre cerintele Celorlalti; – se da un sens comun directiei în care se va merge în cursul negocierilor; – se vor stabili atitudinile; – se vor recunoaste caile ce vor fi urmate si aranjamentele ce vor fi negociate. în faza prezentarii ofertelor una sau ambele parti vor expune ofertele ce se doresc a fi negociate. în faza negocierii ofertelor se va cauta obtinerea avantajului maxim de catre parti. în cursul negocierilor va exista un moment în care fiecare parte îsi va atinge scopul propus – sau va fi cât mai aproape de el. Cu aceasta începe faza stabilirii aranjamentului. în sfârsit, procesul se încheie cu ratificarea întelegerii, de obicei în scris, uneori incluzând si detalii legale. Maniera în care vor fi abordate aceste faze depinde de fiecare negociator. De multe ori, acestea nu se succed într-o ordine stricta, ci pot fi parcurse fie în alta ordine fie revenindu-se •de la o etapa la alta, în functie de mersul negocierilor. Se pot parcurge toate aceste etape în ceea ce priveste un anumit aspect al negocierilor si apoi sa se reia totul de la capat pentru un alt aspect. Pentru un control efectiv al tratativelor, negociatorului trebuie sa-i fie însa foarte clare cele cinci faze ale negocierii: explorarea, prezentarea ofertelor, negocierea ofertelor, încheierea acordului si ratificarea. 3.2 Abordare generala sau abordare directa? Negocierile pot fi abordate într-o maniera generala atacând toate aspectele posibile si urmarind realizarea unor progrese în ceea ce priveste toate problemele discutate, apoi se revine la o noua abordare generala, se obtin noi informatii si se realizeaza noi progrese în derularea negocierii. O alta modalitate de a negocia este de a ne concentra atentia asupra unei singure probleme, discutarea completa a acesteia si apoi se trece la urmatoarea problema a negocierii. în cazul abordarii generale – sau abordarea pe orizontala – succesiunea discutiilor va fi: – mai întâi se stabileste modul de discutie; – se trece la discutarea fiecarui aspect al negocierii, din perspectiva abordarii generale; – se intra din ce în ce mai mult în discutarea detaliata a aspectelor particulare. în cazul unei abordari directe – sau a abordarii pe verticala – secventa discutiilor va fi: – se va începe cu o anumita problema, care se va defini si apoi se vor lamuri toate aspectele legate de aceasta; – se ataca urmatoarea problema, care se aprofundeaza; – se trece apoi la a treia problema; – se continua astfel pâna când fiecare aspect este stabilit în detaliu. De exemplu, sa consideram o negociere în care se discuta patra probleme de baza: pretul, livrarea, conditiile livrarii si calitatea, în cazul abordarii orizontale, aceste aspecte vor fi identificate în faza exploraiorie. Fiecare parte îsi va arata preferintele si prioritatile fata de aceste probleme. Forma unei întelegeri preliminare cu privire la aceste aspecte va deveni evidenta în aceasta etapa. Apoi fiecare parte îsi va prezenta ofertele (sau cerintele) asupra fiecaruia din aceste patru aspecte. Va avea loc o prima negociere a ofertelor prezentate parcurgând toate problemele ridicate. Apoi va urma o a doua pentru a lamuri mai multe detalii. Iar daca este necesar, va urma o a treia s.a.m.d. în cazul abordarii verticale, procesul negocierii se va concentra asupra fiecareia din problemele abordate. Mai întâi se vor prezenta ofertele de pret si se vor negocia acestea. Numai dupa ce se va ajunge la o întelegere în privinta pretului se va trece la negocierea livrarilor, apoi a cantitatilor si a calitatii, urmându-se aceeasi procedura. Sintetizând, cele doua abordari se disting prin: – în cazul abordarii generale (sau pe orizontala) se avanseaza prin parcurgerea tuturor problemelor simultan, în runde succesive; – în abordarea directa (sau pe verticala) se analizeaza la un moment dat o singura problema pâna se ajunge la o întelegere, si apoi se trece la urmatoarele. 3.3 Forma confruntarii în orice negociere pot aparea diferente între viziunile partilor cu privire la desfasurarea acesteia. Vom analiza doua puncte de vedere distincte care sunt si cele mai des întâlnite: modul „lider” si modul „independent”. în cazul celei dintâi, una dintre parti face oferta, iar. Ceilalti o analizeaza si vad daca sunt de acord sau nu cu ea. în cazul celui de-al doilea punct de vedere (modul independent) una dintre parti face oferta, iar cealalta cere lamuriri cu privire la aceasta, cauta sa înteleaga motivele pentru care a fost facuta. Apoi separat, îsi defineste propria sa pozitie, pe care prima parte va cauta sa o clarifice. De exemplu, un dialog în modul „lider” poate fi: „- Pretul nostru este de 150 lire pe bucata. – 150 de lire? Extraordinar! Este mult mai mult decât ne putem permite! Cum justificati acest pret? – Am pornit de la pretul pietei pentru produsele similare pe care tocmai le-am vândut. – Este uimitor! Cunoastem concurenti de-ai d-voastra care vând mai ieftin. Trebuie sa lasati din pret.” Secventa corespunzatoare în modul „independent” ar fi: „- Pretul pe care îl cerem va fi de 150 de lire pe fiecare bucata. – Acesta este pretul unitar, da? – Da, pretul unitar. – Include transportul si taxele? – Este inclusiv transporturile si exclusiv taxele. – Deci oferta d-voastra este de 150 de lire pe bucata, inclusiv transporturile si exclusiv taxele. – Corect – Oferta noastra este de 120 de lire, exclusiv transportul, dar cu taxele incluse.” Si asa mai departe. Prima parte îsi expune punctul de vedere; a doua cauta sa clarifice toate aspectele ce pot aparea. Dupa ce se va lamuri cu privire la acestea, va face propria oferta ce va fi discutata în continuare. în practica, exista multe diferente între aceste abordari, în primul caz, partile vor argumenta, una în fata celeilalte, pozitiile pe care se situeaza cu privire la fiecare aspect, în al doilea caz se porneste de la cunoasterea pozitiilor individuale si apoi se cauta concilierea lor. 3.4 Evolutia concentrarii Atâta timp cât partile comunica, asa cum fac în cadrul întâlnirii stabilite pentru negociere, se dezvolta o puternica energie si concentrare din partea acestora. Energia este la nivel înalt înca din preliminariile negocierilor (din perioada critica de 2-3 minute a momentelor de deschidere, ce a fost discutata în capitolul 2). Concentrarea initiala slabeste foarte rapid dupa aceste momente. Ceva mai târziu, descresterea este mai putin accentuata. Acest declin va continua pâna catre etapa finala, când va reveni la cote înalte. Atunci când partile îsi dau seama ca sunt în preajma obtinerii unei concluzii are loc o reîmprospatare a energiei, dar numai pentru o foarte scurta perioada, în continuare, orice prelungire a întâlnirii va fi la un nivel negativ al concentrarii si prin urmare, neproductiva. Evolutia concentrarii partilor în timp este descrisa în figura 3.1. Aceasta forma °*te general valabila pentru toate negocierile. De exemplu, daca întâlnirea va dura aproximativ o ora, atunci nivelul initial înalt al concentrarii dureaza aproximativ 2-3 minute, iar partea finala are loc doar 1-2 minute. Aceeasi forma se poate aplica si unei serii de întâlniri. De exemplu, daca negocierea are loc de-a lungul a sase saptamâni, nivelul energiei este înalt în prima parte a primei saptamâni, pentru a scade constant în cursul celorlalte cinci. Abia în ultimele doua-trei zile de negociere are loc o revigorare a energiei. în unele cazuri particulare – pentru o întâlnire sau o serie de întâlniri – concentrarea poate sa nu evolueze neaparat ca în figura 3.1. Pot exista si ruperi de ritm, ai evolutii ascendente si descendente – ca în figura 3.2. Acestea reprezinta momente critice în care un bun negociator trebuie sa stie sa actioneze – asa cum vom vedea în capitolul 4. Privind structura concentrarii în cadrul unei negocieri, vom vedea ca aceasta este înalta în discutiile preliminare si la final. Este necesara parcurgerea atenta a perioadelor de energie înalta si învingerea dificultatilor generate de scaderea acesteia. 3.5 Rezumat Scopul acestui capitol este de a identifica elementele ce exista în cadrul realizarii negocierii, astfel încât în capitolul urmator sa putem discuta despre controlul acestora. S-au descris patru asemenea elemente: 1. Fazele negocierii: – explorarea; – prezentarea ofertei; -negocierea; – stabilirea aranjamentelor: – ratificarea. 2. Secventele orizontale si verticale: – abordarea orizontala, largita; – abordarea verticala, profunda.a fiecarei probleme. 3. Modalitati de concentrare: – maniera „lider”: se dezbate fiecare punct pâna când cineva obtine ceea ce vrea: – maniera „independent”: clarificarea diferentelor si rezolvarea problemelor în comun. 4. Structura concentrarii: – înalta la început; – cu cresteri si scaderi la mijloc; – o crestere abrupta catre final. CONDUCEREA NEGOCIERILOR Strategia noastra este ca ambele parti sa negocieze catre o întelegere comuna. Pentm început s-a reusit crearea unui climat cordial si vioi, s-au stabilit scopul, planul si durata întâlnirii; de asemenea, s-au stabilit elementele de baza ale întâlnirii si s-au introdus persoanele ce negociaza. Spiritul vioi, colaborativ si propice afacerilor s-a stabilit dupa primele câteva minute. Mergând .mai departe, vom introduce modul în care se conduc negocierile. în acest capitol accentul se pune din nou pe acele aspecte ale negocierii ce se asteapta a fi frecvente si pot fi întâlnite în negocieri succesive, aspecte ce pot fi controlate de catre un bun negociator. Scopul acestui capitol este sa abordeze urmatoarele aspecte: – faza exploratorie; – trecerea în revista a strategiilor; – ofertele si negocierea acestora; – controlul procesului; – elementul uman. 4.1 Faza exploratorie Aceasta faza este întotdeauna importanta, dar este extrem de importanta atunci când strategia este de a negocia catre un avantaj comun. Atunci când se adopta aceasta strategie, elementele de baza sunt: 1. Miscarile introductive. 2. Faza creativa. 3. Trecerea în revista a strategiilor. 4. Identificarea problemelor. Vom considera ca miscari introductive ceea ce vom spune, modul în care o vom spune si cum raspundem pentru început partenerilor. Continutul (ceea ce spunem) trebuie sa prezinte pozitia fiecarei parti, în mod normal, se va indica partenerilor de discutie punctul propriu de vedere. Acum nu se va intra direct în afaceri, ci vor avea loc discutii colaterale, legate în mod general de afacerile ce vor fi discutate. Fiecare parte va arata în mod independent Celeilalte parti modul în care priveste situatia si va da posibilitatea Celorlalti sa obtina clarificari ale acesteia. Aceasta va da o imagine generala a pozitiei fiecarei parti si o va clarifica. Miscarile introductive trebuie sa acopere urmatoarele aspecte: – întelegerea situatiei si aria generala a negocierilor ce vor avea loc; – interesele proprii: ce anume se doreste a fi obtinut în cursul negocierii; – prioritatile proprii: care sunt aspectele foarte importante pentru noi; – contributia proprie: modul în care se poate contribui la un avantaj comun; – atitudinile proprii, ca o consecinta a negocierilor anterioare cu Ceilalti: reputatia lor, asa am perceput-o noi, sau orice temeri si sperante deosebite pe care le putem avea legate de colaborarea noastra. De exemplu: „Domnilor, ne-ar place ca primul pas sa fie consemnarea pozitiei noastre în privinta întelegerii! Suntem interesati sa cumparam cladirea pe care o detineti pentru a o demola si a construi în locul ei un supermarket. Am contactat deja comisia de planificare a teritoriului si credem ca vor accepta planurile noastre, în acest moment suntem interesati sa luam o decizie urgenta, pentru ca la sfârsit sa putem demara procedurile legale în privinta constructiei. Nu am avut pâna acum contacte cu d-voastra. dar prietenii ne-au spus ca putem încheia afaceri avantajoase împreuna. Aceasta ar fi pozitia noastra, este suficient de clara?” Caracteristic pentai aceste miscari introductive sunt urmatoarele elemente: 1. Miscarile introductive sunt independente pentru fiecare parte. Acestea vor arata pozitia fiecarei parti si nu au rolul de a apropia cele doua pozitii. 2. Concentrarea se face asupra interesului personal. Nu ne putem astepta ca interesele sa fie aceleasi. (Daca s-ar face ipoteza intereselor comune, atunci aceasta poate sa irite, sa induca o stare confuza si nearmonioasa.) 3. Abordarile vor fi generale si nu detaliate. Scopul este de a dezvolta negocierea pe orizontala si nu pe verticala. 4. Aceste miscari trebuie sa fie concise. Trebuie sa se dea Celorlalti posibilitatea de a interveni în discutie repede, astfel încât partile sa interactioneze rapid, oricare ar fi durata sau complexitatea miscarilor introductive. Fiti, deci, concis. Modul de a spune ceea ce avem de spus va reîmprospata climatul dezvoltat anterior. Se va cauta o situatie propice afacerilor într-un mod cordial si vioi. Ultimele cuvinte (din exemplul anterior – „Este suficient de clar?”) trebuie sa arate ca se doreste o situatie clara si nu o provocare la opozitie. Trebuie sa fim prietenosi. Raspunsul la miscarile introductive ale Celorlalti se va face în doua etape: 1. Ascultare, clarificare si rezumare. 2. Oferirea miscarilor introductive proprii. l om asculta. Nu se va risipi energia cautând contraargumente. Vom clarifica. Daca exista o nedumerire, vom cere clarificarea a ceea ce vrea sa se spuna. Vum rezuma. Se va reveni la punctele cheie pe care le-am înteles a fi exprimate. (Exemplu: ”Bine, deci doriti o demolare rapida si reconstructia?”) Daca suntem satisfacuti de întelegerea pozitiei partenerilor, vom confirma procedura ce dorini a fi urmata si vom face propriile miscari introductive, fiind atenti sa ne exprimam pozitia /«dependent si nu m/erdependent: „Bine, atunci pasul urmator ne-ar place sa fie prezentarea pozitiei noastre. O facem acum? Noi dorim sa vindem aceasta cladire. Am dori ca aceasta sa nu fie demolata, dar nu este o dorinta exhaustiva. Dorim sa obtinem cel mai bun pret si nu suntem presati de timp. Aceasta este pozitia noastra si daca aveti întrebari, va stam la dispozitie.” Facând miscarile introductive în acest mod, ambele parti vor continua discutiile dupa liniile directoare deja trasate. S-a ajuns la un punct de la care se poate pleca în negocieri creative. Acum suntem la momentul în care exista o mica posibilitate de întelegere în avantaj comun – de multe ori un avantaj mai mai mare decât daca s-ar negocia independent pentru obtinerea de avantaje unilaterale, precum si la momentul de a cauta împreuna cea rnai mare si mai buna parte a prajiturii. Pentru a se obtine aceasta creativitate este necesar sa ne folosim din plin imaginatia. Mai târziu vom fi fortati de realitate sa actionam, dar acum nu poate fi nimic rau în a gândi creativ si imaginativ. Vo m pleca de la spiritul de cooperare dezvoltat anterior, de pe pozitiile independent stabilit e ale fiecarei parti. Avem nevoie de o propozitie care, pe de o parte sa dea un imbold gândurilor noastre în directia buna, iar pe de alta parte sa dea impresia de imaginatie: „Bine, stim cum stam, atunci am putea acum, daca sunteti de acord, sa cautam posibilitati creative de lucru. Sugerez sa ne lasam gândurile libere pentru câteva momente si apoi sa revenim pentru a vedea care dintre ideile comune sunt aplicabile. Va convine aceasta’? Ati dori sa notati câteva din ideile noastre?” Generarea acestor idei trebuie sa fie pe orizontala si interactiva. Trebuie sa fie pe orizontala deoarece imediat partile se concentreaza asupra unei sugestii (fie criticând-o, fie explorânu-o în adâncime) si nu mai pot avea o vedere de ansamblu a situatiei sau sa gândeasca imaginativ. Trebuie sa fie interdependenta, si nu doar sa se sustina cooperarea. dn r de asemeni, fiecare idee noua a unora poate stârni un strop de imaginatie la Ceilalti. Potentialu l creativ este mai mare daca partile gândesc împreuna. „- Deci. ce idei am gasit? – Poate gasi m o modalitat e pri n care sa stabilim pretul în acelasi timp cu modul de livrare. – Putem utiliza termenele de plata ca niste legaturi între noi. -Vânzatorul poate finanta cumparatorul în utilizarea viitoare a terenului. – Sa comparam situatia de fata cu alte întelegeri asupra unor cladiri.” în aceasta secventa, imaginatia fiecarei parti receptioneaza stimuli din ideile Celorlalti. împreuna s-a putut crea o panorama a posibilitatilor de actiune. în contrast cu aceasta se poate obtine si un colaps de creativitate daca partile vor începe astfel: ”- Deci. ce idei avem? – Poate gasim o cale sa discutam pretul si termenele de livrare împreuna. – Ce vreti sa spuneti, sa platim mai mult pentru a grabi livrarea?” Acest dialog deplaseaza partile catre faza ofertelor si a negocierii acestora, Iara a se folosi posibilitatile suplimentare oferite de creativitate. Este nevoie sa se dezvolte împreuna idei imaginative. Acest proces al recunoasterii posibilitatilor creative va genera diverse variante, care vor face legatura între lumea în care partile gândesc imaginativ si lumea reala, în care performantele se masoara dupa criteriile afacerilor, în continuare se va decide care dintre variantele gasite au valoare practica. în cele ce urmeaza se va prezenta lista ideilor si se va evalua fiecare posibilitate. „- Putem sa analizam aceste variante si sa vedem care sunt mai atractive? – Bine. Prima este de a lega pretul de termenul livrarii. Mi se pare ca ne vom putea întoarce la aceasta daca nu gasim altceva mai bun. Putem numi aceasta varianta B. – Am retinut. Noi suntem mai interesati de modul în care putem utiliza termenii de plata ca punte de legatura. Putem numi aceasta varianta A? Si ce spuneti de finantarea cumparatorului de catre vânzator? – Nu. de aceasta nu suntem interesati. Ar fi punctul C.” Observam ca acum nici una dintre parti nu este interesata sa-si apere ideile sugerate, într-adevar este mai bine sa se spuna „Sa lasam gândurile sa curga liber si apoi sa revenim la ideile ce sunt mai realiste.” Atâta timp cât în procesul miscarilor introductive are loc o dezvoltare imaginativa, dar si cu prioritati realiste, faza exploratorie va fi una constructiva. Dar înainte de a intra în dezbaterea problemelor trebuie sa revedem strategia proprie a „colaborarii catre o întelegere comuna”. 4.2 Trecerea în revista a strategiilor Acesta este ultimul moment în care se mai poate face un control al propriei strategii înainte de a se intra în miezul procesului de negociere. Comportamentul nostru se va schimba radical daca Ceilalti nu vor colabora. Daca va fi o confruntare sau daca vor aspira la ea, exista pericolul ca dupa acest moment sa ne exploateze. Ce trebuie sa facem în aceasta etapa? în acest stadiu la negocierilor, semnalele sunt de obicei foarte clare. Putem vedea, pe de o parte, o colaborare evidenta înca din perioada de topire a ghetii, a deschiderii sau a fazei exploratorii. Sau putem vedea cum ceilalti rezista sau reactioneaza într-o maniera redusa, în ciuda eforturilor noastre repetate de a folosi orice prilej pentni colaborare – si atunci vedem clar un semnal de razboi – adica ei vor cauta la fiecare pas sa obtina un avantaj maxim în mod independent. în mod normal, semnalul este clar: confruntare sau colaborare, dar uneori situatia poate fi ambigua si atunci este necesara o mica pauza, pentru a o interpreta. Este momentul potrivit pentru o întrerupere. Fie se va face o întrerupere a negocierilor pentru câteva minute, în cazul unei negocieri ce decurge într-o singura întâlnire, fie se va lua o pauza mai marc, pâna la urmatoarea sesiune de negocieri, daca acestea au loc în mai multe întâlniri si se poate analiza în timpul acestei întreruperi situatia si comportamentul partenerilor. Atunci când revedem situatia vom lua în considerare doua alternative: continuam în aceeasi maniera ‘sau vom utiliza o atitudine mai agresiva? Va trebui sa analizam sistematic strategia Celorlalti, asa cum vom arata si în capitolul 16. Atunci când revedem comportamentul Celeilalte parti, vom verifica: 1. Cum s-ati comportat pâna acum? în mod normal sunt agresivi sau cooperativi’:’ 2. Ce putem deduce din comportamentul lor din primele 1-2 minute? Cât de mul t au presat dupa ce negocierile au demarat efectiv? 3. Cum s-au comportat în cursul deschiderii? Au luat initiativa de a coopera? Sau au rezistat, ba chiar s-au deplasat în alta directie? 4. Au fost deschisi când si-au definit pozitiile de început? 5. Au încercat sa va exploateze în cursul deschiderii? 6. Care este proportia initiativelor constructive pe care le-au avut în negocieri în raport cu cele totale? Dar informatiile oferite în raport cu cele primite? Analizând aceste elemente trebuie sa vedem daca ne vom continua strategia aleasa catre o întcjegere comuna sau ne îndreptam catre o confruntare cu Ceilalti. în acest moment însa. plecam de Ia premisa ca partile încearca sa realizeze o întelegere. Negocierile combative vor fi analizate rnai târziu. Dupa trecerea în revista a strategiilor este necesar sa se efectueze înca un pas în faza exploratorie, si anume identificarea problemelor ce trebuie discutate în timpul prezentarii ofertelor si a negocierii acestora. Presupunând ca partile coopereaza catre o întelegere comuna, este necesara doar o simpla întrebare a uneia din parti pentru a stabili aceste probleme. Va fi înca un pas în secventa orizontala a negocierilor: „Bine, domnilor, mi se pare ca acum va trebui sa discutam urmatoarele elemente: pretul cladirii, momentul livrarii, modul de plata, finantarea si taxele legale. Aceasta acopera problemele pe care doreati sa le discutati?” în concluzie: Faza exploraloric a unei negocieri cooperative include miscarile de deschidere care trebuie sa fie independente si utilizate pentru clarificarea situatiei, si nu ca argumente. Daca aceste miscari vor fi multumitoare, atunci partile au o ocazie unica de a anali/a creativ si imaginativ problemele ivite. Se va analiza dupa aceea daca strategia propusa – catre o întelegere comuna – este înca realizabila. La sfârsitul fazei exploratorii se vor identifica situatiile ce pot aparea în faza urmatoare. 4.3 Prezentarea ofertelor si negocierea acestora în mod ideal, prezentarea ofertelor si negocierea lor trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici: 1. Sa fie secventiale (laterale) în cazul abordarii generale; 2. Sa fie o confruntare a pozitiilor si nu una a partenerilor; 3. Rezolvarea problemelor se face în comun; 4. Se va revedea permanent situatia: fiecare etapa orizontala va contine noi elemente creative ce pot fi exploatate. în deschiderea acestei faze se face o trecere în revista a problemelor identificate anterior. Cei ce vor lua primii cuvântul îsi vor defini pozitia în raport cu fiecare problema sau element de negociat. „în ceea ce priveste elementele ce le vom negocia, pretul la care putem vinde este 200.000 lire. Timpul livrarii nu ne intereseaza, el poate fi de 6 luni sau mai mult. Cel mai convenabil pentru noi este plata integrala cât mai repede posibil si..” Ceilalti vor cauta sa clarifice aceste elemente. De exemplu: rvmi.^t ^Juu spunea 2CC.OO G îir? întelegem ca acesta este pretul maxim la care -.•?. ?STppinii AOtvHrul ‘ Cât timp se va urma aceasta strategie este important sa nu se utilizeze întrebari agresive („Bine, daca va asteptati la 200.000 lire, care credeti ca ar fi o afacere corecta?”), întrebarile agresive vor genera raspunsuri agresive si vor conduce la o situatie razboinica. Dupa ce va obtine clarificarile dorite, Cealalta parte îsi va defini propria pozitie, iar noi vom cere explicatii. „Stim ca aveti patru cladiri si ne-ar interesa oricare din ele. în privinta pretului, noi am fi foarte interesati sa cumparam la …” Partile vor trebui sa identifice împreuna zonele comune ale ofertelor si sa gaseasca o solutie. în acest moment este mai util sa se insiste pe întelegere decât pe pozitii diametral opuse. NU se va spune „‘Va multumim pentru explicatie, dar v-am cere sa revedeti pretul si termenele de livrare”, CI MAI CURÂND „Va multumim pentru explicatie, mi se pare ca ne putem întelege în privinta finantarii, a termenelor de plata si a taxelor. Problemele ce apar sunt doar în domeniul pretului si al livrarii. Continuam discutiile în acesta directie?” Observam ca ultima întrebare va cere ca raspuns virtual un „da” si va servi în continuare pentru a obtine o întelegere între parti. Evident, aceasta nu ascunde faptul ca exista diferente semnificative între pozitiile partilor. Trebuie însa clarificate aceste diferente, în plus aceasta va da impresia ca suntem în contextul unei întelegeri si se va crea un punct de plecare de la care partile pot conlucra creativ pentru rezolvarea problemelor. Acesta poate fi momentul unei întelegeri sau poate fi o ocazie pentru ca partile sa se apropie mai mult si sa încerce rezolvarea comuna a problemelor nou ivite. Procesul prezentarii ofertei si al negocierilor orizontale se face în miscari succesive, întro maniera generala. La fiecare etapa se examineaza întreaga afacere. Posibilitatile oferite sunt analizate una dupa alta fara a se intra în amanunte în nici una din ele si nu se vor trata separat. în concluzie: Atunci când strategia negocierilor este catre o întelegere comuna, prezentarea ofertelor si negocierea acestora trebuie sa fie un proces cooperativ si nu o confruntare. Secventa miscarilor va fi data de o avansare pe tot frontul negocierilor. Se va stabili mai întâi un acord de principiu, apoi acordul detaliat si la sfârsit acordul final cu ultimele detalii. Dialogul va trebui sa defineasca pozitiile pe care se afla partile si sa le clarifice. Nu se vor trata pozitiile Celorlalti ca puncte de atac. Partile vor avansa împreuna recunoscând punctele comune, ceea ce s-a realizat pâna în acel moment si rezolvând împreuna problemele cu care au de-a face. Nu trebuie sa existe o confruntare între parti. 4.4 Controlul procesului de negociere Un bun negociator, ce cauta un acord comun, va fi desigur implicat în continutul negocierilor. O mare parte a influentei sale consta în abilitatea de a pastra atât controlul procesului de negociere cât si controlul a ceea ce face. în mod normal nu exista instrumente specifice de control a procesului de negociere. Se poaic întâmpla ca unul din membrii echipei de negociatori sa para ca are un foarte mic impact asupra negocierilor, cât timp ceilalti negociaza pretul si termenul de livrare. Chiar si acest membru poate avea o influenta deosebita printr-o simpla interjectie sau o propozitie. De exemplu, în momentul în care negocierile asupra pretului par a fi intrat într-un impas, directia negocierilor poate fi schimbata de catre acesta printr-o fraza: „Nu credeti ca am putea sa analizam termenii de plata în acest moment?” Acesta este un exemplu de interventie procedurala a membrului echipei de negociatori ce pare a avea o influenta minora, în orice grup trebuie sa fie o persoana ce are talentul de a face o asemenea interventie. Aceste talente sunt foarte necesare si influenta lor este adesea recunoscuta de colegi. Alte persoane au, de asemenea, aptitudinile de a crea momente de intensificare a concentrarii în cursul negocierii. Care sunt pasii prin care negociatorul poate pastra sub control procesul negocierii? 1. Rezumarea Aceasta va ajuta partile sa recunoasca locul în care se afla fata de continutul negocierilor. 2. Clarificarea situatiei. Va ajuta partile sa treaca de la „despre ce vorbim acum” la •’care este problema reala”. 3. Clarificarea procesului. Utilizarea diverselor abordari: abordare generala fata de abordare directa sau maniera lider fata de maniera independent, pentru a ajuta partile sa avanseze împreuna. De exemplu: ” Se pare ca am utilizat atâta timp cât ne-am programat pentm analiza pretului iar acum am dori sa aruncam o privire si asupra celorlalte probleme. Putem începe cu…” Sau: ”Bine, cred ca v-am prezentat punctul nostru de vedere cu privire la aceste probleme si acum am dori sa stim care este al d-voastra.” 4. Trecerea în revista a progreselor obtinute în negocieri. Aceasta este, bineînteles, mai influenta atunci când accentul se pune pe o întelegere standard între parti – si de asemeni, foarte influenta atunci când se analizeaza cele 4 elemente – scopul, ritmul si planul stabilit în deschidere. 5. Obtinerea unor cai de comunicare comune. Problema este de a gasi o cale pentru a construi un pod de legatura între parti astfel încât acestea sa se poata întâlni si actiona împreuna. Exemplul anterior, în care membrul echipei ce parea neînsemnat introduce termenul de plata ca legatura între pret si restul negocierilor este semnificativ. 6. Reamintirea faptului ca se cauta o întelegere. Se vor utiliza referiri repetate la faptul ca s-a realizat o întelegere asupra scopului întâlnirii, a agendei, a ritmului, a primei etape a negocierilor sau a modului de continuare a discutiilor. Acestea sunt mijloace ce vor cauta sa conduca la o crestere a concentrarii precum si la dezvoltarea negocierilor. Un bun negociator va sti sa recunoasca si momentele de cadere ale discutiilor. El stie ca acestea devin cu atât mai posibile cu cât se avanseaza în timp si va cauta sa încheie discutiile înainte ca ele sa apara. Inevitabil însa, pâna la urma aceste momente vor apare si va trebui sa fie foarte atent la acel moment, îl va recunoaste imediat, chiar fara sa fie constient de existenta sa; va recunoaste o cadere a ritmului în care se discuta, a modului în care se sta, în priviri, în felul în care se înteleg unii pe altii. Ce vom face în acest caz? Vom propune o pauza. O vom sugera în mod ferm; vom face un scurt rezumat al punctului în care se afla negocierile, vom sugera momentul în care se reiau negocierile si care sunt urmatorii pasi ce trebuie parcursi în directia unei întelegeri. Aceasta tactica, de a utiliza pauzele, este foarte importanta, asa cum vom demonstra si în capitolul 5. Exista o arta deosebita în a controla procesul de negociere, arta în a crea ruperi de ritm, a preveni caderile sau de a ajuta ambele parti sa avanseze catre o întelegere comuna. 4.5 Elementul uman Conducerea negocierilor nu este influentata doar de situatia reala în care se gasesc partile. Ea va fi influentata si de modul în care partile reactioneaza la nivel uman. Aspectele de baza ale acestei interactiuni sunt: Ordinea interventiilor; încrederea; Starea fizica: Umorul. Ordinea interventiilor se va referi la modul în care se vorbeste, cât se vorbeste, cine vorbeste mai tare si cine controleaza discutiile. Pentru a obtine o colaborare completa, nu trebuie sa existe semne de dominatie din partea nici uneia dintre parti. Dezvoltarea încrederii reciproce este o problema mai complexa. Miscarile de deschidere au stabilit deja relatiile cordiale ale negocierii; dar colaborarea depinde atât de atmosfera cordiala cât si de elementul de încredere. Este în natura fiintei umane ca niciodata sa nu aiba încredere completa în ceilalti. Va exista întotdeauna un dram de îndoiala, care poate fi mai mic sau mai mare. Un negociator prudent va cerc ca Ceilalti sa îndeparteze aceasta îndoiala, dar nu va da întotdeauna sansa ca el sa o îndeparteze CeJorlalti. Elementele ce pot îndeparta neîncrederea sunt: 1. Deschiderea. 2. Credibilitatea. 3. Integri tatea morala. Deschiderea va arata modul în care suntem pregatiti sa oferim proceduri, informatii si contributii la beneficiul comun. Daca în mod efectiv se vor ascunde cartile cu care se joaca, se vor ascunde informatii, se cere mai mult decât se da, se preseaza pentru obtinerea unui avantaj personal, atunci este evident ca nu este interesat sa -utilizeze posibilitatile creative ale negocierii. Deschiderea personala include atât calitatile umane, cât si cele de afaceri. Ea include relevarea propriilor sentimente, dorinte sau temeri, dar si deschiderea în fata situatiilor si obiectivelor dorite în afaceri. Evident, aceasta deschidere poate fi primejdioasa. Ea poate fi avantajoasa pentru un partener de discutie fara scrupule si este imperativ ca negociatorii sa fie siguri ca si Ceilalti joaca dupa aceleasi reguli, astfel încât sa nu se creeze un avantaj pentni Ceilalti înainte de a fi siguri de o situatie colaborativa. în acelasi timp, cu cât se extinde mai mult deschiderea personala, cu atât mai mare va fi sansa ca si Ceilalti sa se comporte în acelasi mod. Atunci când am fost membru într-o echipa de negociere internationala, am fost în mod constant uimit de modul în care o parte a colegilor mei erau pregatiti sa fie deschisi si de asemeni, uimit de raspunsurile colaborative primite de la Ceilalti. Deschiderea în sine nu este suficienta. Ea trebuie sa fie credibila, si fiecare miscare 3 partilor trebuie sa fie credibila. Un exemplu extrem este acela în care una din parti facc_o oferta extravaganta pe care nu o poate justifica iar în acest caz îsi va pierde credibilitatea. Be/voltarea negociem depaseste cadrul camerei de negocieri. Integritatea trebuie vazuta în spiritul si nu doar în litera ei, adica în modul în care fiecare parte va parasi negocierile respectând cele hotarâte acolo. Acest mod de a întelege integritatea se transfera de la o mnda de negocieri la alta si devine un clement cheie al bunei întelegeri între parti. Dar mai exista si alti pasi în a proba integritatea, pasi ce pot fi facuti în timpul negocierilor. De exemplu, în contractele personale cu clientii, eu sunt pregatit sa vorbesc despre ceea ce alt client a cerut sau cine este un alt client. Dar nu sunt pregatit sa le fac pe amândoua, adica si sa identific clientul si sa-i descriu interesele particulare. Atunci când un alt client se afla în fata acestui refuz de a discuta „cine si ce”, poate avea o reactie imediata negativa, dar aceasta atitudine are efect pe termen lung: el va avea încredere în faptul ca propriil e afaceri nu vor fi facute publice si prin aceasta îmi va respecta integritatea. Colaborarea nu va ramâne doar la cea stabilita în momentele de deschidere, ea depinde si de dc/.voltarca încrederii ba/ate pe deschidere, credibilitate si integritate; fapt ce se releva în procesul negocierii. Negociatorii au nevoie si de sustinere fizica: mâncare, aer proaspat, temperatura potrivita, cafea si racoritoare si este datoria gazdei sa le asigure. Negociatorii mai au nevoie si de umor. Sunt suficiente câteva nuante uneori, ele pot schimba cursul unei negocieri dintr-una grea si dificila într-una foarte placuta. Zâmbete ocazionale, râsete decente – tot ocazionale – pot face trecerea de la o perioada mai dificila a negocierilor la una eficienta si satisfacatoare, care poate fi atinsa de negociatori colaborativi. 4.6 Rezumat Dupa construirea bazelor negocierii în perioada de topire a ghetii si a procesului de deschidere, va trebui: 1. Sa avem o vedere generala asupra câmpului negocierilor. 2. Sa obtinem un rezumat al punctului de vedere al Celorlalti. 3. Sa privim împreuna posibilitatea obtinerii unor avantaje comune. 4. Sa verificam corectitudinea,strategiei proprii catre o întelegere comuna. 5. Sa sustinem secventa de negocieri pe orizontala, prin miscari succesive pe un front larg. 6. Sa accentuam aria de cuprindere a întelegerii. 7. Sa abordam aceasta arie împreuna cu Cealalta parte. 8. Sa controlam procesul de negociere dupa un plan prestabilit. 9. Sa dezvoltam relatiile personale si sa încercam sa câstigam încrederea partenerilor. Urmând aceste sfaturi, vom obtine: .1. O foarte buna analiza a situatiei. 2. O sansa sporita de a mari satisfactia fiecarei parti. 3. Bunavointa. 4. Negocieri vioaie si propice afacerilor. TACTICI CATRE O ÎNTELEGERE COMUNA Tactici… contra-lactici… manevre… învaluiri… Aceste cuvinte descriu instrumentele utilizate în cursul negocierilor. De cele mai multe ori utilizam aceste procedee pentru a câstiga un avantaj în fata Celorlalti. Exista însa unele situatii în care vom cauta sa ajungem la o întelegere comuna ai Ceilalti, iar pentru aceasta este nevoie de anumite procedee specifice. în acest capitol vom prezenta acele procedee si instrumente orientate catre atingerea unei întelegeri benefice ambelor parti. Vom trece în revista opt dintre acestea: 1. întreruperile; 2. Stabilirea termenelor finale; 3. „Dardaca… ?”; 4. Dezvaluirea completa; 5. ” Ceea ce pot este doar 60 %”; 6. Mituirea; 7. Clubul de golf; 8. Studiul pe subgrupuri. 5.1 întreruperile în multe situatii este necesar a se lua o pauza de 5-10 minute în care fiecare dintre parti sa iasa din sala de negocieri pentru a revedea modul în care au evoluat negocierile sau pentm a reconsidera pozitia pe care se afla. în alte situatii este de preferat chiar amânarea negocierilor pentru o întâlnire ulterioara. în mod normal, raspunsul Celorlalti va fi unul pozitiv, negociatorii cu experienta stiind sa recunoasca beneficiile rezultate dintr-o buna colaborare a partilor. Implicatiile întreruperilor asupra negocierilor sunt pozitive: partile vor avea ocazia sa-si consolideze pozitiile, sa faca o trecere în revista a ceea ce s-a realizat pâna în acel moment, sa-si recalculeze sansele de a obtine o afacere buna ori pentru a lua în consideratie noi initiative, în plus, în momentul revenirii la masa tratativelor, exista sansa crearii unei noi atmosfere. Mai mult, se vor regenera atât energia cât si concentrarea. Exista totusi si o parte negativa, dezavantajul principal fiind acela ca se poate rata ocazia materializarii unor avantaje deja câstigate. De asemeni este posibil ca si climatul realizat anterior sa se deterioreze sau sa se modifice parerile Celorlalti, în practica însa, aceste dezavantaje sunt destul de rar întâlnite. Utilizarea întreruperilor în cadrul negocierilor este foarte importanta, dar este necesar în acelasi timp sa se cunoasca bine modul în care pot fi utilizate. Va trebui sa stim când este bine sa facem o pauza, cum sa o facem si cum sa reîncepem negocierile. în primul rând, în ce momente se vor utiliza întreruperile? La sfârsitul unei faze a negocierilor. Acest ea sunt: (a)în momentul în care s-a încheiat faza exploratorie si înainte de începerea prezentarii ofertelor. (b) Dupa ce s-au facut ofertele si înainte de a se începe negocierea lor. (c) In functie de momentul negocierii, daca forma întelegerii finale a devenit clara, înainte de identificarea solutiilor posibile. Pâna acum, sfatul nostru a fost de a adopta o maniera deschisa de negociere, pentru a se obtine negocieri cooperative în avantajul ambelor parti. Aceasta strategie trebuie însa verificata înainte de a se avansa prea mult în tratative. Daca aveti dubii în privinta strategiei alese, atunci întrerupeti negocierile si analizati modul de a le continua. Atunci când s-a ajuns într-un impas. în momentul în care se pare ca negocierile au ajuns într-nri punct mort, atunci este necesara o întrerupere, înainte ca partile sa se cramponeze de pozitiile pe care se afla. Cât timp se urmareste atingerea unei întelegeri comune, aceasa pauza^ poate fi utilizata pentru cautarea unei solutii în comun, de catre ambele parti, în aceste conditii un avantaj îl constituie nu separarea partilor, ci o analiza în comun a situatiei. Pentm aceasta se pot forma subgrupuri de lucru – de exemplu pentru analiza problemelor comerciale sau a celor financiare, fiecare subgrup cautând sa faca o mutare constructiva care sa împinga negocierile înainte. Corelarea opiniilor membrilor echipei de negociatori. Uneori este necesar ca membrii echipei de negociatori sa-si revada punctele de vedere si sa le armonizeze în beneficiul echipei. Scaderea energiei si a concentrarii. în momentele în care atât energia cât si concentrarea au scazut spre nivelul lor minim, atunci este necesara o pauza pentru a putea fi regenerate. în al doilea rând, care este procedura recomandata pentru a face o întrerupere? 1. Se va stabili necesitatea unei întreruperi – „Cred ca ar fi în avantajul ambelor parti daca am face acum o pauza…”. 2. Se vor rezuma cele discutate pâna atunci si se va anticipa derularea tratativelor – „Pâna acum am stabilit pretul si termenii de plata, iar în continuare cred ca am putea gasi împreuna solutii pentru …”. 3. Se va stabili durata pauzei – „Va convine sa ne reîntâlnim peste 15 minute?”. 4. Se vor refuza solutiile noi. Daca Ceilalti doresc sa propuna o noua solutie, cereti-le sa amânati analiza acesteia pâna dupa pauza. în timpul întreruperii, elementele de baza ce vor fi luate în consideratie vor fi cele obisnuite, adica discutii despre modul în care se va aborda etapa urmatoare, o analiza a ceea ce s-a discutat pâna în acel moment, o trecere în revista a realizarilor echipei sau chiar elaborarea de noi planuri pentru restul negocierii, în acelasi timp este necesara pregatirea redeschiderii negocierilor, luând în consideratie un nou plan si noi miscari de deschidere, care se vor face în mod ideal prin noi propuneri pentru atingerea unei întelegeri comune. în al treilea rând, dupa întrerupere, este necesara o redeschidere a tratativelor, cu o versiune în miniatura a pasilor facuti în deschiderea initiala a negocierilor. 1. Câteva momente de topire a ghetii, pentru ca partile sa ajunga pe aceeasi lungime de unda. 2. Reamintirea punctului la care s-a ajuns în planul stabilit. 3. Obtinerea confirmarii pentru continuarea planului sau sugerarea unor modificari ale acestuia. 4. Efectuarea de noi miscari de deschidere care vor defini pozitia actuala si noile interese, cautând o dezvoltare creativa a negocierilor. întreruperile reprezinta un instrument deosebit de eficient în cadrul tratativelor, iar o utilizare disciplinata a lor poate conduce la o cooperare profitabila pentru ambele parti. 5.2 Stabilirea termenelor finale Aceasta presupune stabilirea momentului în care negocierile vor lua sfârsit („Noi vom negocia pâna la ora 11,30”) sau termenul limita al unei secvente de sedinte de negocieri („Instructiunile mele sunt sa ofer contractul etiopienilor daca nu vom ajunge la un acord pâna la 14 martie.”). Reactia Celorlalti depinde în mare masura de modul în care se impune acest termen limita. O stabilire unilaterala a acestuia (asa cum s-a descris anterior) va apare ca o amenintare, si poate genera resentimente si o atitudine contra-agresiva. Acest mod de actiune este specific unui negociator razboinic. In cazul în care termenul final este agreat de ambele parti (si nu impus de una dintre ele) atunci atmosfera se încalzeste, devenind mai colaboraliva. în contrasi cu abordarea anterioara avem situatia alternativa: ” Mi-ar fi de mare ajutor daca am încheia negocierile pâna la ora 11,30. Sunteti de acord cu acest termen ?” Faptul ca negocierile au stabilit un termen limita de desfasurare este un lucru pozitiv. Am descris anterior modul în care decurg negocierile din punctul de vedere al concentrarii si energiei: o perioada scurta caracterizata de o energie înalta, urmata de un declin continuu, iar în final o revigorare a acesteia. Stabilirea termenului final poate conduce la o concentrare accentuata pentru atingerea unei solutii creative sau a unui compromis constructiv, în lipsa unor termene finale rezonabile, partile pot gasi pretexte pentru diverse amânari în speranta unor câstiguri viitoare mai mari. De asemenea, stabilirea termenelor finale ajuta la o mai buna concentrare si o mai buna utilizare a energiei si efortului. Totusi, stabilirea unor termene finale reduse poate avea un efect negativ, în cazul în care se propun asemenea termene, solutia este simpla: se spune pur si simplu „Nu sunt de acord”. 5.3 „Dar daca…?” Aceasta este o tactica de a tine negocierile „fluide”, prin întrebari de genul: „Dar daca dublam cantitatea ceruta, reduceti pretul?”, „Dar daca vom face noi controlul calitati i ce schimbari vor interveni în specificatii?” ctc. Tactica utilizarii unor .astfel de întrebari este utila în timpul fazelor exploratorii si creative din cadrul negocierii, ajutând partile sa identifice cea mai buna forma a întelegerii, în avantajul ambelor parti. Aceeasi tactica poate deveni însa daunatoare daca este utilizata într-un moment avansat al negocierilor. Daca s-a depus un efort deosebit pentru a se ajunge la un punct comun în prezentarea ofertelor si chiar în negocierea acestora, iar Ceilalti pun o întrebare de genul „Dar daca … (o modificare importanta )”. atunci are loc o depreciere a-cooperarii si a progresului realizat în desfasurarea tratativelor. Daca aceasta tactica esle utilizata însa în faza explorarii generale atunci ea poate fi constructiva. 5.4 Dezvaluirea completa în sens propriu, aceasta presupune ca vom dezvalui Celorlalti toate informatiile de care dispunem. în practica însa, o asemenea tactica nu este luata în consideratie prea des. Oamenii fie ca nu au abilitatea de a comunica, fie ca nu au deschiderea necesara pentru a face dezvaluiri complete. Ei pot fi însa obligati sa dezvaluie unele lucruri, în timp ce altele nu vor putea fi obtinute niciodata. Adesea se poate întelege prin „dezvaluiri complete” relevarea a 90 % din ceea ce poate fi oferit, în opozitie ai „a arata doar o carte din cele cu care se joaca”. Unii negociatori cred ca o deschidere totala este sinucidere curata în cadrul negocierilor. Nu sunt de acord cu acest punct de vedere, deoarece am verificat în diverse situatii aceasta tactica si a fost departe de a fi „sinucidere”. Exista unii negociatori al caror caracter este puternic înclinat catre deschidere si franchete. Acestia au abilitatea necesara conducerii negocierilor catre o întelegere comuna oferind informatiile necesare unei bune desfasurari a tratativelor si având initiative creative. în multe situatii acest comportament poate fi foarte productiv, influentând un raspuns cooperativ al Celorlalti. în acest caz, „dezvaluirea completa” pot crea un avantaj ce poate fi utilizat cu succes pentru atingera unei întelegeri comune. Dar aceeasi tactica se poate dovedi dezastruoasa daca Ceilalti nu urmaresc o întelegere comuna ci doar avantajul propriu. Aceasta se va face prin oferirea unor informatii ce pot fi folosite ulterior împotriva noastra în cursul tratativelor. Tocmai de aceea este foarte importanta revizuirea strategiei proprii dupa ce a luat sfârsit faza exploratorie. 5.5 ” Ceea ce pot este doar 60 % ” O situatie deosebita este aceea în care una dintre parti nu poate plati pretul cenit sau nu poate respecta termenul de livrare solicitat. Daca este adevarat, atunci tactica de a oferi 60 la suta din cele cerute poate fi una constructiva. Ea este un element de deschidere si poate conduce partile la o concentrare în comun pentru gasirea solutiilor posibile în aceasta situatie. De exemplu, la negocierea pretului, se pot cauta marfuri de alta calitate, corespunzatoare acelui pret, sau în privinta termenelor de livrare se pot- negocia livrari partiale ori gasirea altor solutii, cum ar fi lucrul suplimentar la una din uzine sau chiar o subcontractare. Aceeasi tactica, de a oferi doar 60 %, poate fi utilizata si altfel, pentru obtinerea unui avantaj independent, dar aceasta utilizare o vom aborda mai târziu. 5.6 Mituirea Mita este respinsa de etica crestina, iar din punct de vedere legal si moral este în afara oricarui comportament rezonabil în foarte multe tari. în cazul altora însa, nu este nimic dezgustator în „ungerea” unei afaceri, ci este un mod normal de a actiona. Iar daca mita nu exista, atunci nu se pot face afaceri. Mituirea este la rândul ei o arta. Ea poate fi fScuta mai mult sau mai putin subtil. Nu exista în mod necesar un singur tip de mita, ci o multime de modalitati de a oferi „excitante” negociatorilor. în forma si în manifestare comportamentul variaza de la o regiune la alta si este necesar un studiu separat asupra acestuia pentru a descoperi modalitatile optime de mituire, în multe cazuri, pentru negociatorii occidentali moralitatea lor tinde sa fie o piedica în a mitui. în acest caz este necesara contactarea unei agentii locale, care va acoperi acest aspect al procesului de negociere în locul lor. Nici mie nu-mi place mita. Dar recunosc faptul ca în anumite culturi mituirea este un ingredient esential în negocierile catre o întelegere comuna, ingredient pe care negociatorii experimentati trebuie sa stie sa-1 foloseasca, chiar daca nu sunt de acord cu acesta. 5.7 Clubul de golf Aceasta este o tactica utilizata în special de liderii echipelor cât timp nu sunt satisfacuti de rezultatele negocierilor sau în cazul în care negocierile au ajuns într-un impas. Tactica este de a stabili o întâlnire între liderii celor doua echipe într-un mediu informai, care va încuraja deschiderea si gasirea de noi solutii. Pentru multi negociatori occidentali aceasta atmosfera poate fi gasita într-un club de golf. în alte tari exista locuri asemanatoare, cum ar fi la englezi cluburile private, la finlandezi sauna ori la români o masa la restaurant. Aceasta tactica aduce avantajul refacerii spiritului cooperativ între parti, se pot gasi apoi noi solutii pentru depasirea situatiilor dificile si da ocazia unor noi initiative. Valoarea deosebita a acestei tactici consta în deplasarea discutiilor din mediul formal al salii de negocieri la un alt nivel. Nu este indicat însa ca toti membrii echipei de negociatori sa participe la o astfel de întâlnire. Unul din dezavantajele metodei este ca liderii par a opera independent de echipele lor. Iar în cazul în care nu exista un bun spirit de echipa, atunci negocierile pot avea de suferit. Utilizarea rationala a acestei tactici poate fi însa foarte productiva . 5.8 Studiul pe subgrupuri Atunci când negocierile între cele doua echipe ajung într-un impas, poate fi util lucrul pe subgrupuri. De exemplu, atunci când se ajunge într-un impas în privinta livrarii, atunci cei care se ocupa de productie din partea ofertantilor pot forma un subgrup ai unul sau doi membri din echipa cumparatorilor pentru a gasi mijloacele de a rezolva problema livrarii în avantajul ambelor parti. Constituirea acestor grupuri de lucru poate fi de un real folos, în cadrul acestora se vor analiza diversele aspecte ale negocierii, separat, la nivel orizontal. Subgrupurile vor fi formate din acei membri ai echipelor de negociatori care raspund de problemele respective în cadrul propriilor organizatii, iar solutiile oferite, utilizate în mod eficient de liderii echipelor, pot da o orientare comuna întelegerii, în acest mod se poate schimba spiritul individualist al unei negocieri, ce poate deveni primejdios la un moment dat. în acelasi timp, negociatorii de baza sunt liberi sa se concentreze asupra altor aspecte ale negocierii sau sa se câstige timp pentru abordarea altor situatii problema. 5.9 Rezumat Pentru o cooperare mai eficienta a negociatorilor se pot utiliza diverse tactici, cum ar fi : 1. întreruperile: un procedeu profitabil pentru ambele parti. 2. Stabilirea termenelor finale: ajuta la concentrarea energiei si a ritmului discutiilor. 3. Utilizarea rationala a deschiderii totale. 4. Utilizarea cooperativa â întrebarilor „Dar daca …” si „Ceea ce pot oferi…”. 5. Mituirea: ne place sau nu, uneori este foarte profitabila. 6. în negocierile între echipe, se poate utiliza cu succes „clubul de golf si studiul pe subgrupuri. COMUNICAREA Negocierile efective depind de modul în care are loc comunicarea între negociatori, în acest capitol vom cauta sa contribuim la formarea deprinderii de a aprecia: 1. Diferentele de puncte de vedere în procesul comunicarii. 2. Barierele în calea comunicarii. 3. îmbunatatirea comunicarii pe parcursul negocierii. 4. Arta „impactului personal”. 6.1 Diferentele de puncte de vedere în procesul comunicarii Atunci când cele doua parti se întâlnesc, fiecare îsi are în minte o reprezentare a situatiei de fapt. Aceste reprezentari nu simt piciodata aceleasi Tata ce vedem noi (figura 6.1) si ceea ce vad Ceilalti (figura 6.2) în reprezentari grafice. Figura 6. l Ceea ce vedem noi Figura 6.2 Ceea ce vad Ceilalti Evident, va exista o anumita suprapunere a anumitor puncte de vedere, dar si mari diferente între acestea, (figura 6.3) Figura 6.3 Suprapunerea punctelor de vedere – parti comune si diferite Atunci când cele doua parti se întâlnesc, comunicarea dintre ele si, evident, negocierile sunt interconectate ca în figura 6.3. Ei nu vor vedea aceleasi fapte, nu vor interpreta în acelasi mod situatiile si nu vor avea aceleasi sentimente. Daca atmosfera este tensionata, atunci negociatorii se vor concentra doar la justificarea propriilor actiuni. Se vor concentra sa-si justifice pozitiile pe care se afla, asupra miscarii ce o vor face în continuare si nu vor asculta punctul de vedere al Celorlalti si cu atât mai putin vor cauta sa-1 înteleaga si sa-1 aprecieze. Miscarile succesive ce vor urma nu vor face decât sa conduca la iritarea partilor. Progresiv, discutiile vor fi controlate de acea parte a creierului care nu este receptiva la mesajele celuilalt, iar partea ce le poate receptiona ramâne inactiva. Acesta este un tip defectuos de comunicare, existând un minim de suprapunere între perceptiile celor doua parti, (figura 6.4) Figura 6.4 Suprapunerea minima de perceptie Un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare. Nu va exista un avantaj pentru nici una dintre parti, ci doar un succes în forta al partii puternice. Sunt necesare eforturi intense din partea fiecarei parti pentru a întelege punctul de A’edere al Celorlalti. Atunci când fiecare parte a câstigat un pic mai multa informatie se pot câstiga noi suprafete comune (deoarece se privesc lucrurile si dmtr-un unghi diferit) si o mai buna întelegere a situatiei. în simbolistica diagramelor, aceasta se poate reprezenta astfel: – Se porneste doar cu câteva elemente de suprapunere ale punctelor de vedere (figura 6.5) Figura 6.5 Punctul de start – Comunicarea conduce la obtinerea de noi informatii (o noua întelegere a situatiei), cum este A în figura 6.6. Figura 6.6 Aportul de informatie Privind dintr-un alt unghi, se poate avansa în directia dorita, întelegând mai bine pozitia Celorlalti (figura 6.7) Figura 6.7 Informatia suplimentara împinge înainte negocierile – pe masura ce, succesiv, transmitem si receptionam la rândul nostru mai multa informatie, avem o imagine din ce în ce mai completa a punctelor de vedere comune (figura 6.8) Figura 6.8 Comunicatiile stabilesc conditiile unor negocieri creative Sa consideram un exemplu practic. Richard Lucas pleaca sa-1 întâlneasca pe Robert Moon, care pretinde ca Richard i-a livrat un lot de echipamente defect. Richard se prezinta la negocieri cu probele ca aceste echipamente au fost testate si totul era în ordine în momentul expedierii. Apoi el îsi sustine probele convingator si competent. Robert demonstreaza de asemeni ca aceste echipamente im erau în ordine. El spune ca nici nu au ajuns la timp si ca vina îi apartine în totalitate lui Richard. Dar Richard nu îl asculta pe Robert. El este prea ocupat sa argumenteze ca echipamentele erau în ordine si devine furios pentru ca Robert nu vrea sâ-i accepte probele. Robert, dupa ce a încercat sa scoata în evidenta faptul ca livrarea nu a fost facuta la timp, se gaseste în situatia de a repeta iar si iar argumentele sale. Desigur, privind din exterior, observam ca adevarata problema este cea a întârzierii livrarii. Iar Robert aceasta încearca sa arate. Dar acest fapt nu a fost pus în discutie de catre partile ce negociaza si se pierde mult timp fara a se ajunge la un rezultat concret în cadrul întâlnirii. Acesta este un exemplu banal, dar a rezultat direct din experienta unor negociatori foarte importanti, fiecare obisnuit sa negocieze contracte de milioane de lire si fiecare descoperind cu surprindere mai târziu ca nu s-au ascultat unul pe celalalt. De aici rezulta ca trebuie neaparat reduse diferentele de puncte de vedere pentru a se putea comunica si negocia în cele mai bune conditii. Vom defini si pasii ce trebuie parcursi în practica pentru a face comunicarea efectiva, dar mai întâi vom vedea care sunt barierele ce pot apare în fata comunicarii dintre parti. 6.2 Bariere în fata comunicarii în familie se aude adesea o întrebare: „Ai auzit ce am spus?”. Aceasta întrebare duce de multe ori la o tacere semnificativa. De fapt, a asculta nu este suficient. Oamenii pot receptiona în mod diferit mesajele pe care ceilalti le emit. Daca se vor face o serie de teste, se poate arata usor ca mai putin de 50 la suta din ceea ce se spune poate fi reprodus în aceeasi maniera de catre cei ce asculta. Citirea unui mesaj catre o multime de ascultatori arata ca o treime din mesaj este înteleasa, o alta treime este partial înteleasa, iar o treime nici nu este ascultata. Iar în plus, diversi ascultatori receptioneaza diverse treimi. Pe parcursul comunicarii exista diverse bariere posibile: i Ceea ce se spune nu poate fi auzit. l Ceea ce se aude nu poate fi înteles. l Ceea ce este înteles nu poate fi acceptat. l Vorbitorul nu poate descoperi ca ascultatorul a auzit/înteles/acceptat. Prima dintre aceste bariere este între ceea ce se spune si ceea ce se aude. Aceasta se datoreaza în mod special unor bariere fizice: zgomot, lipsa concentrarii, surzenie, distorsiuni în timpul transmiterii – atunci când are loc prin telefon sau microfon. A doua bariera apare atunci când ascultatorul poate auzi, dar ceea ce întelege este influentat de educatie, cunostintele tehnice asupra subiectului sau de vocabular. 0 A treia bariera apare atunci când ascultatorul întelege, dar nu poate accepta, datorita unor factori psihologici cum ar fi atitudinile sale fata de Ceilalti sau fata de organizatia pe ca re o reprezinta, sentimentele sale fata de subiectul în discutie, experienta anterioara a unei negocieri cu aceasta firma sau asupra acelui produs, prejudecatile sale (de exemplu de a nu negocia cu persoane cu mustata). A patra bariera consta în faptul ca vorbitorul presupune ca este perfect înteles, iar ascultatorul este concentrat doar asupra miscarilor succesive ce le va face; de exemplu de multe ori, nici fratii nu pot face efectiva comunicarea dintre ei. A 6.3 îmbunatatirea comunicarii în timpul negocierii Negocierile efective depind de modul în care decurge comunicarea, si trebuie sa se depaseasca atât diferentele de puncte de vedere cât si barierele naturale ale procesului comunicarii. Ce pasi se vor face în practica pentru aceasta? Parcurgerea acestora priveste cinci elemente: 1. Crearea unor conditii optime. 2. Ordonarea perfecta în timp a fazelor negocierii. 3. Pregatirea si prezentarea efectiva a informatiilor. 4. Ascultarea efectiva. 5. Depasirea barierelor unei „a doua limbi”. Mai întâi, conditiile optime necesare unei negocieri trebuie sa fie create în etapele introductive. Aceasta este subliniat în capitolul „Crearea climatului”. Al doilea element presupune încadrarea în timp a comunicarii. Abilitatea de a se întelege ceea ce se spune este influentata de timpul în care se expun subiectele în discutie. In timpul dialogului exista un fel de scala a timpului, ce este recunoscuta ca acceptabila de catre ambele parti. Altfel vor exista subiecte în care una din parti va vorbi ori prea mult ori prea putin, în detrimentul Celeilalte. Durata unei interventii într-un dialog este de cel mult doua minute. Nu vom vorbi mai mult de doua minute fara a da posibilitatea Celeilalte parti sa intervina. în cazul unui monolog exista o alta împartire a timpului acceptata de ambele parti, cum ar fi situatia în care una din parti prezinta o problema în detaliu. Durata unei asemenea prezentari poate fi estimata la cinci minute. De exemplu, aceasta poate începe cu: „Acum as vrea sa va vorbesc despre produs. El este…”, dupa care atentia ascultatorului va fi deplina pentru circa cinci minute. Acest cadra temporal mai poate fi influentat si de asteptarile pe care le au partile una în privinta celeilalte. Daca introducerea va fi: „Dati-mi voie acum sa va prezint produsul. As avea nevoie de circa cincisprezece minute pentru a va face o prezentare completa. Este în regula?”, atunci ascultatorul se va astepta la o prezentare de cincisprezece minute si va fi atent întreaga perioada. Totusi, cincisprezece sau douazeci de minute este timpul maxim în care una din parti poate vorbi fara ca Cealalta sa intervina, chiar daca au fost create anumite asteptari în privinta timpului de prezentare. Alt cadru temporal ce îl analizam este durata în care partile sunt efectiv în dialog sau cu alte cuvinte, durata sesiunii de negocieri. Aceasta durata pare a fi de maximum doua ore. In aceste doua ore este necesar sa existe una sau doua întreruperi care vor da partilor sansa de a reconsidera cursul negocierilor si de a se reîmprospata concentrarea. în concluzie, vom fi concisi în cazul unui dialog -unul sau maximum doua minute pentru o interventie, pentru prezentarea unei probleme vom folosi cinci minute (iar în cazxil celor pregatite anterior se pot folosi chiar cincisprezece minute). De asemenea, se vor utiliza maximum doua ore pentru orice sesiune de negocieri, perioada întrerupta de una-doua pauze. Al treilea element prin care putem îmbunatati comunicarea în timpul negocierilor consta în fapul ca prezentarea informatiei trebuie sa fie efectiva. Aceasta presupune ca înainte de începerea negocierilor vorbitorul sa aiba ca prioritate realizarea unei comunicari efective, chiar în detrimentul elegantei. A vorbi este frumos, dar nu suficient. Ceea ce conteaza este sa fim întelesi. Pentru a ne asigura ca mesajul este înteles, miscarile noastre trebuie sa fie pregatite cu mare grija. Metoda de pregatire pe care o propunem consta în doua etape: întâi o „furtuna a creierului”(brain-storming), apoi o etapa de reflectare. în prima etapa vom lua o foaie de hârtie alba, vom pune titlul si apoi foarte repede vom scrie o serie de cuvinte, câte unul sau doua referitoare la fiecare subiect în discutie. Nu conteaza faptul ca sunt amestecate, nu conteaza ca unele nu vor fi relevante sau ca gândirea nu este clara. Scopul este de a limpezi rapid mintea de dezordinea ce exista în ea. în fapt, creierului uman este conceput astfel încât poate fi foarte productiv pentru o perioada scurta – poate doua minute – în evidentierea impresiilor si intentiilor cu privire la un anumit subiect. Daca vom încerca sa combinam gândurile deja existente cu analiza acestora, atunci totul devine prea încarcat, creierul nu mai poate face fata situatiei si va obosi. Prin urmare este important ca negociatorii sa-si puna ordine în ideile pe care le au, punându-le pe hârtie si nu începând cu analiza lor. în figura 6.9 se prezinta modul în care pot fi notate ideile în momentul pregatirii negocierii; exemplul este dat pentru negocierea compensatiilor în cazul rezilierii unui contract. Figura 6.9 Ideile bmte cu privire la rezilierea unui contract. în etapa „furtunii creierului” exista o scurta perioada în care creierul se concentreaza intens asupra subiectului. în etapa reflectarii, în primul rând ne vom gândi la Ceilalti. Vom reflecta asupra intereselor pe care le au, a motivatiei lor, a caracterului si experientei pe care o au. Iar prezentarea situatiei proprii o vom face cautând sa ne detasam de analiza pe care am efectuatei asupra lor. Analiza trebuie facuta cât mai simplu si mai concis. Sub titlu se vor scrie patru aliniate (deoarece 4 este un numar cu care creierul opereaza usor si poate fi usor retinut atât de catre noi cât si de Ceilalti), în continuare se vor construi sub-aliniate de câte 2-3 puncte sau chiar explicatii (figura 6.10). Figura 6.10 Planul miscarilor de deschidere. Aceasta parte a pregatirii se continua prin notarea a 4-5 cuvinte cheie, scrise cu majuscule pe o hârtie de dimensiunea unei carti postale (ca în figura 6.11). Aceste cuvinte cheie vor constitui firul rosu care va fi urmat pe tot parcursul întâlnirii. Cu o astfel de pregatire sistematica a întâlnirii va fi suficient sa se atinga unul din punctele stabilite pentru ca imediat în subconstient sa apara urmatorul punct, iar energia constienta se va putea concentra asupra Celorlalti. Figura 6.11 Firul rosu al miscarilor de deschidere. La finaLvom pregati materiale vizuale simple prin care sa se sustina prezentarea. în prezentarea situatiei, trebuie sa fim foarte concentrati la începutul si sfârsitul acesteia: la început vom face o trecere în revista a punctelor cheie ce vor fi atinse în cadrul negocierilor, iar apoi vom dezvolta fiecare punct, în final, vom reaminti punctele cheie prezentate la început. în acelasi timp vom fi atenti si la reactiile Celorlalti în timpul prezentarii. Vom utiliza o mimica adecvata, precum si privirile. Vom folosi si materiale vizuale – figuri, grafice, sublinieri, în masura în care este posibil, vom accentua prezentarea prin figuri, grafice sau chiar prin titluri tiparite. Daca este posibil, vom cere Celorlalti: ” Puteti sa subliniati punctele pe care le-ati înteles din prezentarea pe care am efectuat-o ? ” Al treilea grup de abilitati de comunicare consta în pregatirea si prezentarea informatiei. Al patrulea element este faptul ca trebuie sa fim ascultatori competenti, fiind necesar un efort deliberat pentru a asculta si întelege perspectiva Celorlalti. Pasii necesari a fi facuti sunt: 1. Se vor face miscari independente – practica recomandata în asemenea situatie este ca miscarile de deschidere sa fie independente de ale Celorlalti, aceasta asigurând claritatea pozitiilor exprimate. Nu se va argumenta una din pozitii cu cealalta. 2. Se vor lua notite – acestea vor fi un bun ajutor pentru concentrare. 3. Se vor nota elementele non-verbale din atitudinea vorbitorului si se va raspunde la expresiile, gesturile si privirile partenerilor. 4. Se vor pune întrebari pentru a clarifica neîntelegerile aparute. 5. La sfârsit, se va face un rezumat a ceea ce s-a înteles din prezentarea Celorlalti: „Va rog sa-mi permiteti sa rezum punctele cheie pe care le-am înteles eu din prezentarea dumneavoastra si sa-mi confirmati daca am sau nu dreptate, înteleg ca ati spus. .” Prin contrast, cei care nu îsi asculta efectiv partenerii au un comportament diferit. Nu se vor concentra la ceea ce se prezinta, se vor gândi doar la propriile miscari sau comentarii si vor întrerupe vorbitorul înainte ca acesta sa-si încheie ideea. întrebarile ce se vor pune nu vor ajuta la clarificarea situatiei ci vor conduce la confruntare sau contraziceri, în plus, nu vor face nici un efort pentru a-si îmbunatati modul de a-i întelege pe Ceilalti, ei vor ramâne blocati de gândurile si perspectivele proprii fara a dori sa se adapteze punctelor de vedere prezentate de Ceilalti. în al cincilea rând, persoanele care negociaza într-6 a doua limba simt adesea un dezavantaj. Ei cred ca exista o bariera a limbajului care domina si deranjeaza comunicarea efectiva. Parerea mea este ca situatia nu sta chiar asa, deoarece (evident, cu câteva cunostinte minime într-o a doua limba ) negociatorii pot comunica mai bine în a doua limba decât în limba materna. Motivul este ca fiecare parte va fi constienta de problemele comunicarii, în acest caz mult mai constienta decât cea ce negociaza în limba materna. Fiecare va face pasii necesari – în mod constient sau inconstient – pentru a comunica simplu si eficient, pentru a utiliza elementele non-verbale, ori pentru a asculta efectiv si a cauta sa se înteleaga una pe cealalta. Rezultatul va consta într-o comunicare efectiva. Pentru a se asigura comunicarea efectiva în timpul negocierilor trebuie mai întâi sa fim atenti la modul în care pregatim informatia pe care o furnizam noi si sa cream un climat convenabil înaintea începerii negocierilor propriu-zise. Va trebui de asemeni sa tinem cont si de cadrul temporal ce trebuie atasat fiecarei interventii. Ascultarea Celorlalti trebuie sa fie efectiva si sa se utilizeze toate oportunitatile ce sunt oferite de negocierea într-o a doua limba. 6.4 Impactul personal al negociatorului Acest „impact personal” depinde de modul în care îsi prezinta punctul de vedere. El poate si trebuie sa foloseasca în mod adecvat urmatoarele instrumente: – vocea; – elementele non-verbale; – tacerea; – materiale vizuale ajutatoare. Mai întâi sa vedem cum poate fi utilizata vocea, în privinta acesteia exista patru variabile pe care negociatorul trebuie sa le utilizeze la un nivel corespunzator si de asemenea sa varieze utilizarea lor. Aceste variabile sunt: – ritmul în care se vorbeste; – înaltimea sunetelor; – volumul vocii – cu observatia ca o modificare a volumului poate fi foarte influenta. Daca doriti ca ascultatorii sa retina o parte a ceea ce spuneti, atunci încercati sa vorbiti mai puternic. – pauzele – utilizarea acestora este utila atât pentru vorbitor, pentru a se putea gândi la urmatorul pas ce-I are desfacut, cât si pentru ascultatori, care vor putea întelege mai bine ceea ce s-a comunicat, în momentul în care vorbitorul are controlul prezentarii sale, atunci o pauza de câteva secunde poate fi binevenita si foarte influenta. Al doilea grup de abilitati ale impactului personal sunt cele non-verbale. Ceajnai puternica dintre acestea este utilizarea contactelor vizuale (vezi si referinta 1). Exista un anumit mod în care contactul vizual poate fi recunoscut intuitiv de catre parteneri si dorit în relatiile dintre ei. Cercetatorii au aratat ca acesta trebuie sa fie clar definit atât în termenii frecventei contactelor cât si a duratei fiecaruia. Pentru negociatori se poate vorbi de o „norma” de 6-8 contacte vizuale (a se privi în ochii partenerilor), fiecare de aproximativ 3-5 secunde în fiecare minut, în cazul folosirii în exces a acestor contacte – fie ca durata fie ca numar – acestea vor deveni stânjenitoare pentru ambele parti. Daca vor fi prea putine, atunci se va reduce din eficienta comunicarii. Pe cât posibilT negociatorii trehuigjajm priveasca prea des hârtiile pe care le au în fata. jîsjtejggu ca în acelasi timp sa seurmareisca si notitele si reactia Celorlalti. (Ochii nu se folosesc doar pentru contactul vizual direct ci si pentru a se face observatii – deoarece fie ca Ceilalti nu înteleg ceea ce se expune, fie ca pot avea o idee mai buna.) Este necesar ca ochii sa nu fie distrasi de hârtii, dar în acelasi timp ideile de baza trebuie sa fie clare iar negocierile sa se desfasoare ordonat. De aceea, punctele de baza ale planului urmat trebuie sa fie vizibile, ca si cele câteva figuri esentiale ce vor fi prezentate în cadrul discutiilor, în etapa finala a pregatirii vom nota pe o pagina alba punctele-cheie ale planului în asa fel încât sa fie vizibile de la distanta. Pe lânga contactul vizual avem la dispozitie si alte elemente non-verbale cum ar fi tinuta, gesturile sau expresia. O tinuta dreapta si alerta va influenta ritmul negocierilor în bine, în timp ce o tinuta gârbovita, cu trupul aplecat si cu un brat sprijinit pe spatarul scaunului poate avea un efect contrar. Gesturile, si în particular utilizarea mâinilor, au o influenta deosebita. Acestea pot întari mesajul verbal ori sa retina atentia Celorlalti sau chiar sa aduca un plus de energie întâlnirii. Totusi, utilizate în exces, pot avea si efecte nedorite. Expresia fetei poate exprima la rândul ei diverse sentimente cum ar fi: placerea, prietenia, fericirea, surpriza, frica, suferinta, supararea ori dezgustul. Uneori negociatorul este obligat sa-si compuna o alta expresie decât cea reala, dar în strategiile ce urmaresc o întelegere comuna ele vor trebui sa emita mesaje pozitive cum ar fi: cordialitate, cooperare, vitalitate sau placere. O alta abilitate necesara unui bun negociator este utilizarea tacerilor. Sa consideram urmatorul dialog: Dialog „A” ” Sigur nu puteti reduce pretul de la 45.000 la 42.000 ? ” ” Ei bine, nu putem într-adevar sa facem aceasta deoarece avem dificultati în ceea ce priveste livrarile promise iar costurile vor creste datorita utilizarii unui timp suplimentar pentru lucru si cum mai exista si problema inflatiei, stim din experientele anterioare ce se întâmpla daca… ” Dialog „B” „în mod sigur nu puteti reduce pretul de la 45.000 la 42.000?” „Nu.” Tacere. O tacere ce trebuie înteleasa de cel ce a pus întrebarea, o tacere ce este extrem de sugestiva. în sfârsit, printre „elementele impactului personal” vom analiza si utilizarea materialelor vizuale. Acestea pot fi foarte puternice dar trebuie utilizate cu multa grija. Pericolul cel mai mare consta în utilizarea prea multor materiale vizuale. Este foarte usor sa faci greseala de a pregati tabele sau grafice care sa arate bine si sa se constate dupa aceea ca nu mai sunt utile în dezvoltarea negocierilor. Creierul uman poate absorbi doar o cantitate limitata de informatii si poate usor sa-si faca o imagine confuza daca i se prezinta o harta prea complicata, în acest caz. se afecteaza negativ desfasurarea negocierilor. De asemenea, o prezentare prea eleganta risca o reactie de genul „Inventii!”. Aceasta ar putea parea chiar ceva impus din afara negociatorilor si ca urmare nu este un element în avantajul lor. Un negociator experimentat trebuie sa stie sa utilizeze puterea potentiala a materialelor vizuale, dar în mod cumpatat si cu grija. De exemplu, utilizarea unei diagrame prea simple si comentarea ei. poate arata ca prezentatorul este în încurcatura ‘si pierde mai mult timp decât este necesar explicând-o Celorlalti. Poate fi însa utilizata cu succes atunci când se doreste întarirea unor miscari de deschidere. Pe de alta parte, utilizarea unui asemenea material în mijlocul negocierilor este neproductiva. Ceilalti au venit la negocieri cu o anumita perceptie a situatiei, care poate fi întarita în prima parte a negocierilor, astfel încât parerile lor cu greu mai pot fi influentate în a doua parte a negocierilor. Mai utila este folosirea desenelor facute în timpul întâlnirii; ele pot fi efectuate de catre unul din membrii echipei de negociatori si explicate pe masura ce sunt facute. Acestea vor face ca ochii, energia si concentrarea sa fie atrase de persoana care face acest lucru. Nu conteaza modul în care se vor face aceste desene, important este sa fie utilizata metoda, pentru ca va face ca echipele de negociatori sa fie mai apropiate. Nu este ceva impus din afara, ci este a echipei, este foarte influenta, iar evaluarea situatiilor se face în comun. Instrumentele ce genereaza impactul personal sunt modul în care prezentatorul îsi utilizeaza vocea, elementele non-verbale, tacerile si materialele vizuale. El trebuie sa le utilizeze în prezentarea ce o va face – prezentare pregatita anterior întâlnirii – în interventiile pe care le face si în analiza modului în care Ceilalti vorbesc. 6.5 Rezumat Negociatorii se prezinta de obicei la masa tratativelor cu puncte de vedere diferite. Aceasta este ceva normal iar pâna când nu se vor face progrese în discutii, ei vor fi la discretia barierelor naturale ale comunicarii. Aceasta va face ca unele puncte de vedere sa fie percepute corect, altele distorsionat, iar altele refuzate complet. Pasii practici ce pot fi facuti pentru a îmbunatati comunicarea între negociatori sunt: 1. Crearea unui climat cordial si cooperativ. 2. Efectuarea unor miscari de deschidere independente, care sa clarifice independent pozitia fiecarei parti. Nu se va merge mai departe pâna când ambele imagini nu sunt clare. 3. împartirea rezonabila a timpului. Nu se va vorbi prea mult. 4. Pregatirea prealabila a miscarilor de deschidere. 5. Prezentarea informatiei simplu si inteligibil. 6. Buna utilizare a comunicarii non-verbale – în speta a gesturilor, a posturii, a contactului vizual direct sau a materialelor vizuale. 7. O buna ascultare a partenerilor. Ne vom concentra, vom lua notite, vom încerca sa clarificam problemele si sa verificam împreuna cu ei daca am înteles corect. PREGATIREA NEGOCIERILOR în conditiile în care strategiile sunt îndreptate catre o cooperare în avantajul ambelor parti este de importanta vitala sa se construiasca fundatii ferme pentru începutul întâlnirii. Dar, înainte de începutul edificarii acestor fundatii, trebuie sa se pregateasca terenul pentru negocieri. Din când în când, negociatorii fac doua observatii. Pe de o parte: „Nu am -avut suficient timp pentru a pregati foarte bine negocierea”. Pe de alta parte, dupa întâlnire va spune: .”Eir ar fi fost mult mai bine daca as fi pregatit mai mult tratativele:” Nu exista nici un substituent pentru o pregatire adecvata. Vom pleca de la trei categorii de ipoteze: 1. Negociatorii si-au pregatit terenul în directia ceruta de negocieri. Aceasta presupune ca, de exemplu, cumparatorul a verificat deja toate specificatiile, cantitatile, numarul de ofertanti, pretul pietei etc. Bancherii au verificat disponibilitatile banesti, rata dobânzii, statutul clientului etc. 2. Negociatorii cunosc regulile ce guverneaza teritoriul negocierilor. Regulile de cumparare sau vânzare, comertul si/sau regulile internationale care vor fi aplicate, cadrul legal în vigoare. 3. Vom presupune ca se poate ajunge la o întelegere în cadrai a una – doua întâlniri. (Problema unor negocieri complexe va fi abordata în capitolul 17.) în acest capitol vom analiza: – cum se conduc preliminariile; – o abordare generala a planificarii negocierilor; – esenta planului negocierii. 7.1 Conducerea preliminariilor în general, Ceilalti se prezinta la negocieri nu doar pentru a prezenta faptele ci si cu un mod de ? conduce negocierile, cu anumite sperante în privinta comportamentului nostru si cu intentia de a contraataca daca este nevoie. Chiar daca nu au pregatit negocierile, ei se prezinta la tratative cu impresii si opinii care Ic vor influenta modul de a reactiona. Pentru a-i ajuta sa-si formeze atitudini principiale si sa detina informatii corecte va trebui sa pregatim cât mai atent scopul întâlnirii si problemele ce vor fi discutate, înainte de începerea tratativelor aceasta se poate stabili fie prin corespondenta, fie prin telefon sau? în cazul unor negocieri foarte importante, chiar prin întâlniri preliminare. O mare parte a atitudinilor Celorlalti sunt deja formate. Nu putem exercita o influenta prea mare asupra lor în timpul preliminariilor, dar le putem influenta impresiile despre noi. despre modul în care se asteapta sa gândim si astfel vom influenta modul în care ei însisi vor pregati negocierile. Partial, asteptarile lor vor fi bazate pe elemente ce nu sunt sub controlul nostru, cum ar fi întâmplari ce le-au auzit povestite despre noi, tipul de relatii pe care îl vor anticipa cu un partener în situatia noastra, experienta pe care o au din negocieri similare. De asemeni, Ceilalti pot avea o evidenta asupra noastra, uneori foarte exacta, apoi o evidenta a afacerilor pe care alti colegi le-au facut cu organizatia noastra, a modului în care negociem sau a felului în care am pus în practica angajamentele anterioare. Totusi, ramân si preliminarii pe care le putem influenta. Modul în care comunicam înainte de începerea negocierilor trebuie sa reflecte interesul de a trata cu Ceilalti, integritatea noastra si faptul ca suntem cooperativi. Pentru a crea cele mai bune conditii, trebuie sa aplicam regulile de baza ale comunicarii între oameni: sa fim prompti, politicosi, clari, concisi si corecti. Trebuie de asemeni, sa fim atenti la volumul muncii pe care o vom face în preliminarii. Uneori trebuie sa se negocieze unele afaceri ce par foarte dificile. Unele organizatii apreciaza pregatirea unui plan preliminar pe care sa-1 cunoasca, el continând problemele care vor fi discutate si durata optima a negocierilor. Dar în afara acestui plan scris, orice comunicare suplimentara poate fi iritanta si contra-productiva. Pentru alte organizatii în schimb, în care formalitatile conteaza foarte mult, este necesar sa se construiasca un plan preliminar stabilit în amanunt. Este adevarat ca uneori preliminariile pot fi neglijate, dar în alte situatii ele pot deveni cea mai importanta parte a procesului de negociere. în concluzie, este important modul în care se conduc preliminariile pentru a-i ajuta pe Ceilalti sa se pregateasca pentru negocieri si pentru a ne asigura ca vor intra în negocieri asteptând relatii acceptabile pentru toata lumea. 7.2 O abordare generala a planificarii în principiu, pregatirile pentru negocieri trebuie facute dupa un plan care trebuie sa fie simplu, specific, dar si flexibil. El trebuie sa fie suficient de simplu pentru negociator, astfel încât liniile directoare sa-i fie evidente. Vor trebui sa-i fie foarte clare principiile planului, atât de clare încât sa fie impregnate chiar în subconstient. O asemenea simplitate este, totusi, dificil de atins. Planul trebuie sa fie în acelasi timp specific: de altfel, nu poate fi simplu fara a fi si foarte specific. De asemenea, trebuie sa fie flexibil. Negociatorul trebuie sa fie capabil sa asculte efectiv pe Ceilalti, sa înteleaga modul în care Ceilalti privesc planul propus si sa se arate el însusi flexibil. Astfel unul din scopurile pregatirii este de a obtine un plan care este simplu, specific, dar flexibil. în mod ideal asa ar trebui sa fie, dar realitatea este de obicei foarte diferita. Negociatorul trebuie sa vâneze informatiile, sa stie sa citeasca printre rânduri în corespondenta, sa vorbeasca si cu alti colegi interesati în negociere, fiecare aducând pe cât posibil ceva nou. El va fi sub presiune în încercarea de a-si forma o parere corecta despre Ceilalti si un mod de actiune coerent într-o perioada mica de timp si sub o masa imensa de informatii. Trebuie sa fie foarte disciplinat si sa foloseasca o abordare generala posibil de utilizat si în alte tipuri de negocieri. Aceasta abordare generala presupune parcurgerea a trei etape: – etapa ideilor; – etapa sintetizarii scopului; – etapa analizei; Scopul etapei ideilor este de a face o trecere în revista rapida a ariei negocierilor si în acelasi timp de a se „limpezi mintea” Ea corespunde etapei „furtunii creierului” întâlnita si în capitolul anterior, dar acum va avea doi pasi. Primul pas este de a nota pe o foaie toate ideile pe care le avem despre negociere, asa cum este aratat în figura 6.9. Pasul’al doilea este de a nota ideile pe care le avem despre Ceilalti pe o alta foaie: ce sunt, ce fac, cum arata, ce stim despre ei, ce stim ca ei doresc sa obtina prin aceasta negociere, cum doresc sa fie primiti si orice altceva mai stim sau mai dorim sa aflam. Apoi se pune ordine în aceste idei si gânduri (figura 7.1) Aceasta etapa a ideilor se finalizeaza prin obtinerea a doua pagini: una va contine ideile pe care le avem despre subiect, iar a doua ideile despre partenerii de negociere. Dupa ce le-am obtinut, ne-am eliberat si mintea, iar aceste pagini ne vor folosi pentru atingerea scopului propus. Le vom pune deoparte acum (nu le vom arunca, doar le punem la pastrare pentru a le utiliza mai târziu). Figura 7. l Ordonarea gândurilor cu privire la Ceilalti în acest moment, atât mintea cât si energia sunt libere sa pregateasca planul, fara s3 fie încarcate de gânduri. Primul pas al acestei etape analitice este sintetizarea scopului general propus pentru tratative (figura 7.2). Aceasta etapa presupune sa notam în termeni generali ceea ce dorini sa obtinem din acest proces de negociere. Va fi o miscare pentru uz propriu si poate de multe ori sa fie diferita de scopul general al negocierii asa cum ar fi definit sau dorit de Ceilalti. Acest scop trebuie sa fie exprimat simplu, de aceea trebuie sa încercam sa îl sintetizam în maximum 15-20 de cuvinte. Daca sunt mai multe cuvinte, atunci negociatorul nu si-a simplificai suficient gândurile în legatura cu modul în care va actiona în procesul de negociere. Pentru un asemenea negociator, tratativele vor fi foarte dificile. Daca îi este greu sa-si sintetizeze scopul în mai putin de 20 de cuvinte, atunci îi va trebui mai mult timp sa-si elibereze mintea, sa se concentreze asupra întâlnirii si apoi sa-si modifice gândurile initiale. Figura 7.2 Scopul întâlnirii Continuând cu etapa analizelor, al doilea pas este sa dezvoltam planul negocierii. Acum va trebui sa ne formam un punct de vedere în legatura cu conducerea negocierilor împreuna cu miscarile de deschidere posibile. 7.3 Esenta planului Controlul oricarei întâlniri presupune atingerea a trei din cele patru elemente identificate în capitolul doi: scopul, planul si durata întâlnirii. (Personalitatile, cu introducerea persoanelor si a rolurilor jucate va fi o rutina si nu o parte a pianului specific întâlnirii). Deci pregatirea noastra va acoperi doar aceste trei elemente: Seninii întâlnirii va fi definii înlr-o propozitie care poate fi: „Punctul nostru de vedere cu privire la scopul acestei întâlniri…”. El va trebui sa fie „scopul declarat”, care nu este în mod necesar si scopul real pe care ni-1 propunem. Planul (agenda).întâlnirii trebuie sa fie simplu. Creierul uman are posibilitatea de a- si face o imagine clara doar pentru câteva puncte ale planului ce va fi abordai. De obicei suni necesare palm puncte de ba/a. Daca se gasesc 7-8 puncte ce ar putea fi considerate de ba/a. atunci creierul va fi supraîncarcat. Mai târziu nu va puica face o trecere rapida în revista decât a câtorva dintre acestea si nu îi va fi usor ca în timpul negocierii sa se faca referire la întregul plan. In consecinta, în etapa analizelor trebuie sa pregatim planurile noastre pentru întâlnirea consacrata negocierilor utilizând doar patra puncte de baza. Durata va indica „cât de mult” va tine întâlnirea, durata care trebuie de asemenea estimata. în mod practic, dupa ce trecem de primele doua etape – furtuna creierului si determinarea scopului – se pregateste planul (agenda) întâlnirii. Cele patru puncte de baza ale planului vor putea fi acum dezvoltate în subpuncte daca este necesar. în negocierile „catre o întelegere comuna” secventa cea mai utilizata de idei este: „Pozitia noastra – Pozitia lor – Posibilitatile creative – Actiunile practice”. „Pozitia noastra”, poate însemna ceea ce dorim noi de la aceasta negociere, cu corespondentul ”Pozitia lor”, care se refera la ceea ce asteapta Ceilalti de la negociere: apoi „Posibilitatile creative” contin modul în care se poate actiona de catre ambele parti în vederea atingerii unei întelegeri; iar în final – ceea ce trebuie facut înainte de întâlnire. într-o întâlnire ulterioara secventa poate fi „oferta noastra – oferta lor – probleme de discutat – actiuni pentru rezolvarea problemelor”. Pentru urmatoarea întâlnire secventa ar putea fi: „unde trebuie sa mergem si ce trebuie sa facem – pozitia noastra actuala – ce s-a convenit si ce a mai ramas de discutat”. Dupa ce am stabilit planul, îl vom nota. începând cu scopul – care a fost stabilit în etapa a doua. continuând cu planul si terminând cu timpul estimat ca fiind necesar (Figura 7.3). Figura 7.3 Planul întâlnirii La sfârsit vom sintetiza acest plan în câteva cuvinte-cheic pe care le vom nota pe o pagina alba. Scopul acestei etape finale a planificarii este de a se obtine un document pe care negociatorul îl poate avea în fata în camera în care se vor desfasura negocierile. Trebuie sa noteze cuvintele-cheie si miscarile-cheie cu caractere mari care sa fie vizibile de la distanta. Acestea vor fi utilizate ca promptere pentru ideile prestabilite si astfel poate tine sub control procesul de negociere, chiar daca energia sa este absorbita de continutul negocierii (Vezi figura 7.4). Figura 7.4 Prompter pentru controlul negocierilor în plus fata de aceasta pregatire procedurala a negocierii mai exista înca o problema ce trebuie rezolvata. Aceasta este deschiderea, care se face înaintea începerii negocierii propriu-7.ise.Ea trebuie pregatita cu atentie utilizând metodele descrise în capitolul 6 Dupa ce s-a pregatit negocierea, se va intra în camera destinata tratativelor, negociatorul fiind pregatit atât pentru controlul procesului de negociere, cât si pentru prezentarea pozitiei proprii. Ce vom face acum înauntru? 7.4 Pregatirea mediului în aceasta sectiune vom analiza ceea ce se întâmpla în camera destinata negocierilor, cum trebuie aranjata si ce servicii se vor oferi. O încapere destinata negocierilor va trebui sa aiba facilitatile obisnuite: lumina, o buna sonorizare, aer suficient, protectie împotriva zgomotelor. O atentie deosebita se va acorda continutului si aranjamentului camerei, în general este nevoie de o masa la care negociatorii sa se aseze si care sa fie între ei, altfel ar parea lipsiti de aparare. Dar ce fel de masa este mai buna? O masa dreptunghiulara sau un birou obisnuit conduce negociatorii la pozitii opuse unul celuilalt. Aceasta va crea deja o confruntare psihologica între ei. Negociatorii însisi recunosc faptul ca se simt altfel în ocaziile în care stau la mese rotunde si ca este mai confortabil si mai constructiv sa se utilizeze o masa rotunda decât una dreptunghiulara sau patrata. Cum se vor aseza negociatorii la masa? Vor sta pe echipe sau vor fi amestecati? Aceasta va depinde de modul si stilul de negociere. Atunci când partile sunt mai relaxate si colaborative se poate utiliza formula amestecului, în cazul extrem aceasta poate conduce la o asezare în care fiecare dintre negociatori va sta între doi membri ai echipei adverse; dar aceasta aranjare se va face stabilita doar printr-o stabilire formala a pozitiilor. în interiorul unui grup ce doreste atingerea unei întelegeri comune, perioada de topire a ghetii conduce la o situatie informala în alegerea pozitiilor, în acest caz nu mai este necesara o aranjare prestabilita la masa: aceasta va fi întâmplatoare. Atunci când procesul negocierii este conflictual este natural ca cele doua parti sa stea separat, de cele mai multe ori în parti opuse ale mesei. Aceasta se întâmpla atât din considerente psihologice cât si practice. Rationamentul va fi: „toti împreuna contra lor”. Practic, fiecare parte doreste sa-si ascunda notitele de Ceilalti – ceea ce este imposibil daca ei sunt amestecati. De asemenea, ei mai pot dori sa schimbe hârtii sau diverse informatii private cu colegii de echipa. Totusi, recurgerea la biletele si schimbul de mesaje secrete între participanti nu indica niste buni negociatori. Energia este necesara pentru confruntarea cu Ceilalti si nu pentru tranzactii personale. Este mai util sa se ia o pauza pentru a privi hârtiile sau a discuta cu partenerii. Nu doar forma mesei este importanta, ci si dimensiunea. Este necesar ca distanta dintre participantii la negociere sa fie convenabila. Daca distanta este prea mica, atunci atmosfera devine încinsa. Daca se sta putin mai departe, dar nu la distanta potrivita, atunci atmosfera este neconfortabila si prea calda, în schimb, daca distanta este prea mare, atunci negociatorii se aud slab si discutia devine academica. în plus fata de aceasta, gazdele trebuie sa aduca pe masa si diverse alte „sustinatoare”- cafea, racoritoare, eventual mâncare -astfel încât Ceilalti sa se simta bine. De asemeni, o politete deosebita din partea gazdei este de a pune la dispozitia oaspetilor o camera separata în cazul întreruperilor sau alte facilitati, ca xerox, fax sau telefon. 7.5 Rezumat 1. Pregatirea pentru negocieri trebuie sa fie disciplinata. Ea necesita timp si o utilizare regulata a acelorasi abordari. 2. Abordarea sugerata de mine presupune trei etape: (a) furtuna creierelor; (b) determinarea scopului; (c) planificarea; 3. Pregatirea trebuie sa acopere scopul, planul si durata întâlnirii; 4. Deschiderea trebuie pregatita cu atentie; 5. Aranjarea mediului poate influenta negocierile. CONCLUZII LA PARTEA I Scopul primei parti din aceasta carte este de a trece în revista câteva dintre abilitatile pe care trebuie sa le detina un negociator cu experienta. Instrumentele ce au fost prezentate arata cum se poate ajunge la o întelegere comuna, în avantajul ambelor parti. Elementele-cheie ale realizarii negocierilor îndreptate catre o întelegere comuna sunt: 1. Crearea unui climat cordial, cooperativ, vioi si propice afacerilor. 2. Stabilirea unei proceduri ce face ca partile sa conlucreze pentru a atinge finalul dorit într-un ritm acceptat de ambele parti. 3. Progresul se face pe un front larg, evitându-se lupta sau negocierile verticale. 4. Pentru explorarea posibilitatilor se va începe cu miscari de deschidere independente, continuându-se cu o dezvoltare creativa si imaginativa a ideilor comune. 5. Se vor utiliza tactici orientate catre întelegere. 6. Va avea loc o sustinere a spiritului negocierii prin rezumarea periodica a progreselor efectuate, recapitularea întelegerilor deja stabilite si respectarea planului prestabilit. 7. Pentru o comunicare efectiva se vor crea conditiile adecvate si se va utiliza un comportament simplu, ascultând atent expunerea partenerilor si utilizând arta „impactului personal”. 8. Se vor pregati sistematic, cu atentie, miscarile ce vor fi efectuate înainte de începerea negocierilor. Acestea sunt instrumentele de baza. Multi negociatori vor dori sa verifice cum utilizeaza efectiv aceste instrumente: pentru aceasta va prezentam o lista a acestora în pagina urmatoare. Sugeram ca aceasta lista sa fie utilizata astfel: 1. Faceti 2-3 fotocopii. 2. într-una din copii notati propriile instrumente utilizate, evaluându-îe pe o scara de valori de la foarte bine la slab (sau de la 10 la 1). 3. Cu diferite culori, desenati un alt profil al dorintelor realiste de a atinge nivelele dorite în utilizarea acestor instrumente. 4. Gasiti câtiva colegi care sa faca acelasi lucru si discutati cu ei modul în care va privesc si potentialul pe care îl aveti. 5. Decideti care ar fi instrumentele si abilitatile pe care ar trebui sa le dezvoltati. 6. Pentru fiecare instrument ce doriti sa îl dezvoltati, notati pe o pagina separata pasii specifici ce îi puteti face pentru a îmbunatati modul de utilizare. Daca aveti dubii, recititi capitolul corespunzator din Partea I. 7. Folositi un jurnal pe o durata de trei luni pentru a verifica efectiv modul în care v-ati atins scopul propus în pasul 5. ÎN AVANTAJ PROPRIU PROLOG în partea a doua a cartii vom prezenta un mod diferit de negociere. Acesta va consta în instrumentele ce pot fi folosite pentru a câstiga avantaj în raport cu Ceilalti. Evident, se vor utiliza aici câteva din instrumentele prezentate anterior, dar negocierea va fi abordata cu o atitudine diferita, utilizând aceste instrumente în alt mod dar si introducând altele noi. Negocierea „în avantaj propriu” presupune atitudini diferite si o alta abordare, aceasta fiind prezentata în capitolul 8. Fazele prezentarii ofertelor si a negocierii acestora devin mult mai importante (capitolele 9 si 10), iar tacticile utilizate pentru a mari avantajul sunt fie diferite, fie utilizate diferit (capitolul 11). Negocierea „în avantaj propriu” este diferita totusi de „câstigarea bataliei”, fapt ce este subliniat în capitolul 12. în partea a doua a cartii chiar negociatorii experimentati vor gasi idei ce le pot îmbunatati activitatea. Pentru negociatorii mai putin experimentati acesta va fi un teritoriu nou si fascinant, pregatit pentru a fi explorat. ABORDAREA „ÎN AVANTAJ PROPRIU” Exista multe motive pentru care un negociator poate cauta sa obtina o afacere buna pentru el însusi. Pe de o parte, aceasta abordare îi poate aduce satisfactia maxima, iar pe de alta parte, modul în care negociaza Ceilalti îl poate conduce la o astfel de negociere. Dezvoltând acest mod de actiune, în acest capitol vom arata: 1. Atitudinile cerute de aceasta strategie. 2. Metodele de baza. 3. Deschiderea în avantaj propriu. 4. Conducerea negocierilor în avantaj propriu. 8.1 Atitudini Acum obiectivul nostru este de a negocia în avantaj propriu. Aceasta nu înseamna neaparat negocierea „în dezavantajul lor”. Este important de facut aceasta distinctie, astfel încât vom începe cu un exemplu pentru a întelege situatia: Jack Jones dorea sa cumpere un inel prietenei sale. A economisit 400 de lire si mai putea economisi înca 20 pe saptamâna. Atunci când s-a dus la magazinul de bijuterii al domnului Smith, a fost atras de un inel de 750 de lire. El simte ca este exact ceea ce cauta pentru prietena sa, dar nu si-1 poate permite. Si lui Smith îi pare rau, deoarece ar fi dorit sa vânda inelul, chiar daca ar primi banii în câteva saptamâni, dar si-ar dori mai mult sa-1 vânda pe loc. Trist, Jones merge în magazinul lui Brown. El vede acolo un inel asemanator cu cel dinainte, dar la un pret de 500 de lire. Peste câteva saptamâni, înainte de a se decide pentru unul dintre acestea, se întoarce la Smith cu speranta ca inelul nu fusese înca vândut. Din fericire, înca nu era vândut, în plus, pretul scazuse cu 20 %, adica 150 de lire si astfel costa doar 600 de lire. A fost entuziasmat de aceasta reducere, dar tot nu avea bani suficienti pentru a-1 cumpara. El vorbeste cu Smith, care dorind sa-1 ajute ofera o reducere de 10 %, daca primeste banii-gheata. Jack, care avea la el doar 450 de lire promite sa vina cu restul de 90 la sfârsitul lunii si ia inelul plecând multumit. Apoi merge la prietena sa, care îsi dorea mult inelul de 750 de lire. Jack este multumit ca a avut posibilitatea sa-i ofere acest inel prietenei sale. dar si ca a economisit 210 lire. Aceasta se întâmpla daca merge la Smith. în schimb, la Brown s-a facut o reducere de 200 lire, deci inelul costa acolo doar 300 de lire. în acest caz ar fi economisit 240 de lire, fata de pretul de la Smith. Dar pe Jack nu-1 intereseaza inelul de la Brown ci numai acela de la Smith, satisfactia sa fiind mai mare în cazul în care cumpara inelul de la Smith. Este aceasta o afacere corecta? Raspunsul depinde de ceea ce întelegem prin afacere corecta. Daca în povestea noastra nu am fi inclus si informatia ca inelele de la Smith si de la Brown sunt aproape la fel. atunci ambele parti ar fi fost satisfacute si ar fi fost o afacere corecta. Aceasta este situatia în care au loc cele mai multe dintre negocieri: nu exista un obiectiv standard normal (cum ar fi pretul de la Brown) fata de care sa se poata determina succesul sau esecul negocierii. Din punctul meu de vedere, criteriul pentru o „afacere corecta” este ca ambele parti sa realizeze o afacere satisfacatoare. Sau la fel de nesatisfacatoare. 8.2 Metoda de baza Satisfactia Celorlalti nu este absoluta, ci depinde de modul în care evolueaza situatia. Subliniem ca, negociind în avantaj propriu, nu înseamna ca negociem în dezavantajul Celorlalti: vom cauta sa gasim cea mai buna solutie pentru noi, si în acelasi timp satisfactia Celorlalti sa fie maxim posibila. Un negociator experimentat ce trateaza în avantaj propriu va cauta în primul rând sa influenteze modul în care Ceilalti evalueaza lucrurile. In exemplul anterior. Jack vrea sa cumpere un inel ce i se ofera la pretul de 750 de lire. Pentru el important este faptul ca acesta e unic si ca poate fi vândut. A fost de asemenea bucuros ca 1-a gasit si dupa câteva saptamâni de asteptare. A mai fost satisfacut de faptul ca, în urma negocierii, a reusit sa reduca pretul inelului cu 10 la suta. Fiecare pas din strategia negocierii adoptata de Smith a fost facut special pentru a mari satisfactia lui Jack, si anume: – pretul la care bunul a fost evaluat; – unicitatea inelului; – achizitionarea s-a facut în urma unei negocieri; – cumpararea inelului a parut în cele din urma o adevarata afacere. Aceste elemente combinate sunt facute sa creasca satisfactia cumparatorului si în acelasi timp sa constituie un avantaj pentru vânzator. Deci, metoda utilizata de cel ce negociaza în avantaj propriu presupune sa-i convinga pe Ceilalti ca vor fi satisfacuti daca vor obtine ceea ce li se ofera. Si înca o observatie, în acest caz nu se încearca marirea prajiturii ce va fi împartita, ci partitionarea ei astfel încât satisfactia obtinuta sa fie maxima. Poate nu este corect ca una din parti sa obtina mai mult de jumatate din prajitura. Dar poate ca se prefera fructele din prajitura în locul unei bucati mai mari. Astfel, ambele parti îsi pot maximiza satisfactia – una din parti cu o bucata mai mare, iar cealalta cu o bucata mai mica, dar cu mai multe fructe, si care poate oferi chiar 60 la suta din satisfactia pe care ar da-o întreaga prajitura. 8.3 Deschiderea în avantaj propriu Continuând în acest stil de negociere, trebuie sa identificam modul în care putem satisface pretentiile Celorlalti, asigurându-ne în acelasi timp avantajul pe care îl dorim. Trebuie sa avem însa foarte clar în minte avantajul pe care dorim sa-1 obtinem. Negocierile vor trebui începute având clar sistematizata multimea obiectivelor. Precis, clar, si pe cât posibil, figurat. Pregatirea trebuie sa fie sistematica si sa conduca la stabilirea precisa a scopurilor urmarite si la dezvoltarea unor negocieri creative. în timpul procesului de negociere trebuie sa fim interesati în identificarea intereselor Celorlalti si a modului în care pot fi ele satisfacute. Unii negociatori cu mare experienta nu încep negocierile înainte de a întelege care este sistemul de evaluare al Celorlalti si care sunt calitatile apreciate de ei: un ambalaj frumos, obtinerea unui pret bun. respectarea termenelor de livrare s.a.m.d. Nu vor oferi usor informatii despre ei însisi. în schimb, daca vor întreba „cum merg afacerile?” am putea întelege ca sunt interesati de afacerile noastre. Daca vor întreba „Cum gasiti fluxul monetar?”, atunci sunt interesati de termenii monetari ai afacerilor. O întrebare de genul „Care este experienta d-voastra în domeniul livrarilor?” ne va arata interesul Celorlalti în legatura cu livrarile. Exista negociatori cu experienta ce utilizeaza aceste deschideri. Eu nu sunt însa convins de utilitatea lor. Reactia Celorlalti la astfel de întrebari este uneori de a nu da informatiile necesare negocierilor, în orice caz, impresia mea este ca negociatorii recunosc în general cu greu ceea ce doresc cu adevarat Ceilalti. Ei vad întreaga negociere prea mult din punctul lor de vedere pentru a încerca sa înteleaga si pozitia Celorlalti si cautând sa-si impuna propriile lor evaluari. Mai mult, acest comportament îi poate conduce pe Ceilalti la o pozitie defensiva si la o pierdere a încrederii. Acesta va fi începutul bataliei. în acest caz, cum se vor conduce miscarile de deschidere ale negocierii în avantaj propriu? Faza introductiva, „crearea climatului”, ramâne importanta, dar nu atât de importanta ca înainte. Este necesara o scurta perioada de topire a ghetii, dupa care se poate începe atât comunicarea cu Ceilalti, cât si negocierile pe aceeasi lungime de unda. în acest caz. nu este neaparat necesara stabilirea unei atmosfere cordiale si cooperative, dar va fi de dorit una vioaie si propice afacerilor. Este de preferat ca discutiile sa se desfasoare dupa un plan prestabilit, si anume unul în care se pot controla discutiile ce se desfasoara într-o maniera propice afacerilor. Nu se va insista în acelasi mod pe atingerea unei întelegeri. Acum se pot obtine unele avantaje prin utilizarea unor secvente particulare ale agendei de lucru, de exemplu se prefera începerea directa a negocierilor în Ioc de a se pierde timp prin sublinierea „procesului” realizarii întelegerii. Aceste elemente vor face ca în deschiderea negocierii în avantaj propriu sa se consume mai putina energie decât s-a consumat în etapele formarii climatului si deschiderea negocierilor. Iar ideea este de a se intra în miezul negocierilor cât mai repede posibil. 8.4 Conducerea negocierilor în avantaj propriu Negociind în acest mod si începând cu puncte de vedere si obiective ferme si precise, se tinde spre scurtcircuitarea fazei exploratorii. Evident, va fi nevoie de prospectarea terenului pentru realizarea afacerii, dar interesul nu mai este de a se trata creativ cu Ceilalti, ci de a obtine avantajele maxim posibile. Se va intra rapid în faza selectarii variantelor posibile. Aceasta este prima zona importanta în care vom cauta sa dezvoltam noi instrumente si abilitati de a actiona. Alegerea variantelor pe care vor lucra cele doua parti formeaza frecvent o runda preliminara de negocieri. Daca Ceilalti au ca punct prioritar pretul, iar noi – termenul si modul de livrare – atunci este în avantajul nostru sa existe ca problema distincta livrarea în cadrul negocierilor si nu pretul. Se va da o sansa Celorlalti de a vedea care sunt concesiile pe care suntem dispusi sa le facem, dupa care se pot face noi presiuni pentru a se obtine concesii suplimentare din partea lor. Trebuie sa fim pregatiti acum sa decidem care este comportamentul nostru în privinta concesiilor: sa stim cât de mult si cât de repede este prudent pentru noi sa le facem. Stabilirea unor prioritati pe agenda de lucru este pentru multi negociatori debutul unei confruntari în cadrul negocierii. Cei care au abordat tema favorizarii unor probleme sunt unanimi în ceea ce priveste: 1. Mai întâi se va începe cu o problema care nu este foarte importanta pentru noi, de la care se pot face concesii si se va arata dispozitia de a face concesii. 2. Apoi se analizeaza o alta problema, tot neimportanta, prin care se va testa modul lor de negociere si concesiile pe care sunt dispusi sa le faca. 3. Se abordeaza problema critica pentru noi (dar care nu va fi prezentata astfel) pentru care vom cauta concesii deosebite din partea Celorlalti. 4. Se vor aborda în continuare celelalte probleme majore, urmate de cele minore. 5. Pentru final se va pastra o problema minora în care se pot face concesii semnificative pentru a arata Celorlalti un gest final de bunavointa si dorinta de a încheia afacerea. Observam ca acest mod de a negocia presupune o abordare verticala (adica se discuta fiecare problema separat). Respect aceasta opinie, dar eu cred ca se pot obtine mai multe avantaje dintr-o negociere laterala (miscari mici pe un front larg) si de obicei eu îmi consum energia încercând sa creez un proces de negociere lateral. Astfel va fi o presiune mult mai mare pentru niste parteneri de negocieri intransigenti decât daca se intra în batalie înca de la selectia variantelor. Fazele explorarii, a prezentarii ofertelor si a negocierii acestora, precum si cea a încheierii acordului trebuie desigur urmate ca atare, dar modul de abordare poate fi unul în care se trateaza fiecare problema separat, trecând-o prin fiecare faza (adica se poate începe cu pretul, apoi cu livrarea s.a.m.d.) – urmând o abordare verticala, dar tot asa poate fi urmata si o abordare orizontala. De o importanta vitala ramâne si comunicarea, într-adevar, atunci când negociem în avantajul separat al participantilor, exista o probabilitate mult mai mare ca acestia sa intre în conflict, datorita problemelor de comunicare dintre ei si este necesara utilizarea cu mare atentie a notiunilor prezentate în capitolul 6. în procesul conducerii negocierilor suntem interesati ca noi sa obtinem un avantaj mai mare si nu neaparat de a da satisfactie Celorlalti. Ei nu vor fi satisfacuti pur si simplu prin oferirea unor solutii usoare, nu mai mult decât a fost satisfacut Jack Jones de pretul de 500 de lire al inelui din magazinul lui Brown. Nu vor fi satisfacuti prea repede de compromisurile pe care le facem. Ca mod de actiune, mai întâi se va aborda o pozitie extrema ce va fi sustinuta o lunga perioada, evident, stiind ca si Ceilalti vor proceda în acelasi mod, bineînteles cu punctul lor de vedere. De multe ori este necesar si bluff-ul (o oferta nerealizabila; dar aceasta nu este stiut de Ceilalti), fapt care nu era luat în considerare atunci când interesele noastre erau de a negocia catre o întelegere comuna. Va fi nevoie sa se aplice acest mod de actiune în special în fazele prezentarii ofertelor si a negocierii acestora, situatie detaliata în urmatoarele doua capitole. 8.5 Rezumat 1. Negocierea în avantaj propriu nu înseamna neaparat „în dezavantajul Celorlalti”. 2. Trebuie sa cautam sa oferim satisfactie Celorlalti în punctele în care nu ne intereseaza si sa insistam pe cele care ne maresc avantajul propriu. 3. Se va începe prin definirea precisa a ceea ce înseamna „avantaj propriu”. 4. Trebuie sa se creeze un climat vioi si propice afacerilor si sa se faca un plan pentru întâlnire, de preferat un plan stabilit în comun cu Ceilalti. 5. Se va intra rapid în esenta negocierilor. 6. Procesul de selectare a problemelor si punerea lor în discutie devine un element • important al negocierilor si este recomandata o abordare pe larg a acestora. 7. Negocierile vor avea o anumita doza de bluffuri si contra-bluffuri. 9 PREZENTAREA OFERTELOR Planul acestui capitol este de a aborda modul în care se fac ofertele si include patru sectiuni de baza: 1. Generalitati; 2. Alegerea ofertei de deschidere; 3. Prezentarea ofertelor; 4. Modul de a raspunde. 9.1 Generalitati Multe persoane cred ca prezentarea ofertelor si negocierea acestora sunt nucleul procesului de negociere. Atunci când este adoptat acest punct de vedere, maniera în care se fac ofertele si se negociaza trebuie sa fie într-adevar nucleul procesului; chiar atunci când negociatorii sunt mai interesati de creativitate, abilitatile cerute de aceasta ramân foarte importante. Aici este punctul culminant în care se poate câstiga sau pierde proiectul, se poate mari profitul sau se pot înregistra pierderi. Din experienta personala, majoritatea ofertelor din cadrul negocierilor sunt facute de catre persoanele de la departamentele comerciale, persoane crescute înlr-un spirit comercial de actiune, care trateaza cu persoane de aceeasi formatie. Se întâmpla aceasta deoarece ei sunt cei care au o experienta bogata si o intuitie deosebita a posibilitatilor de actiune pe piata. Eu nu declin competenta diverselor persoane de a face oferte. Stiu doar ca atunci când eu fac oferte, ba/ându-mli pe cunostintele si anticiparile mele asupra pietei, de multe ori ma însel. Am vândut bunuri si servicii la doua treimi clin pretul pe care alti negociatori 1-au obtinut si am oferit cu 10-20 la suta mai mult decât era necesar pe cele pe care le-am cumparat. Nu am fost însa îngrozit de aceste greseli. Data fiind situatia pe care o cunosteam, timpul si circumstantele în care am negociat, consider ca aceste oferte au fost în modul cel mai rezonabil facute. Dar e sigur ca am învatat din aceste experiente, alât în abordarea vânzarilor cnt si a cumpararilor, iar în particular am învatat sa fiu cu ochii în patru atât atunci când cumpar, cât si atunci când vând. Parerea mea ramâne ca cel mai bun ghid pentru deciziile în privinta ofertelor sunt cele date de judecata competenta a persoanelor ce cunosc bine domeniul comercial. Evident, exista si alte pareri, inclusiv o vasta teorie despre oferte. Aceasta poate fi gasita în special în lucrarile economistilor si econometrilor. Ideea de baza a acestor lucrari este ca o oferta trebuie facuta la punctul care da cea mai buna combinatie pentru utilitatea celui ce face oferta si posibilitatea de a obtine aceasta utilitate. Din punct de vedere teoretic, aceasta este o solutie eleganta si satisfacatoare, dar din punct de vedere practic nu poate fi de prea mare ajutor negociatorilor. Exista, desigur, anumite circumstante în care aceste teorii pot fi aplicate, în special datorita existentei costurilor mari. De exemplu în industria petrolului, în negocierile pentru câmpurile de extractie unde sunt în joc sute de milioane de lire, echipe întregi de matematicieni lucreaza utilizând calculatoarele si aceste teorii pentru a determina ofertele (referinta 8). Dar în aceasta lucrare suntem interesati în primul rând de instrumentele practice ce pot fi folosite în efectuarea ofertelor. 9.2 Alegerea ofertei Negociind în avantaj propriu, se va începe cu oferta cea mai mare posibila. (Pentru cumparatori, corespunzator va fi cea mai scazuta oferta posibila.) Ofertele de deschidere trebuie sa fie „cele mai mari” deoarece: 1. Oferta de deschidere stabileste o limita care în mod normal nu poate fi atinsa. Dupa ce aceasta oferta a fost facuta, nu se poate face alta mai mare într-o etapa ulterioara iar în acelasi timp este nivelul maxim sperat a fi obtinut. 2. Prima oferta influenteaza evaluarea Celorlalti în oferta ce o vor face. 3. O oferta ridicata va lasa suficient spatiu de manevra în timpul fazei negocierii ofertei. Ea ne va da o rezerva cu care se poate lucra. 4. Oferta initiala are o influenta reala asupra nivelului acordului final. Cu cât cerem mai mult, cu atât se poate obtine mai mult. în unele seminarii ce au fost tinute cu negociatori experimentati, cu persoane ce lucreaza în domeniul negocierilor internationale si cu afaceri de mari dimensiuni, am utilizat un studiu de caz simplu, dar care arata necesitatea ca oferta initiala sa fie mare. Am presupus ca într-o cutie se afla o suma între 100.000 lire si 850.000 lire. Aceasta cutie a fost negociata între doua echipe, echipa A si echipa B, prima echipa fiind cea care vrea sa vânda cutia iar cea de-a doua sa o cumpere, într-unul din cazuri, echipa A a negociat vânzarea cutiei catre echipa B pornind de la o cerere de 850.000 lire. în alt caz, între alte doua echipe si utilizând aceeasi cutie s-au început negocierile pornind de la o oferta de 100.000 lire. Rezultatul final al negocierilor a fost calculat ca o medie a rezultatelor obtinute de diferite echipe de negociatori. Marea majoritate a acestora s-au oprit la 300.000 de lire. dar 30 la suta dintre acestea nu s-au încadrat în intervalul 200.000 – 400.000 dolari. De ce oare? Exista mai multe motive, dar factorul determinant este întotdeauna nivelul aspiratiilor. Daca echipa A va începe cerând 300.000 de lire, atunci evident nu va putea obtine un rezultai mai bun. Daca echipa B va începe oferind 300.000 de dolari, atunci în mod sigur rezultatul va fi peste medie. Aceste variatii între ambitiile diversilor negociatori pot fi explicate prin niveluri de aspiratie diferite. Un negociator optimist va fi unul pentru care prima oferta este de un milion si va fi surprins mai târziu sa vada ca Ceilalti au început cu un nivel scazut (sa spunem 100.000 lire). Un negociator pesimist, care începe de la 300.000 de lire va fi la fel de surprins ca oferta Celorlalti a început de la l milion. Oferta initiala trebuie sa fie deci mare. în acelasi timp ea trebuie sa fie argumentata. A face o oferta ce nu poate fi argumentata va dauna procesului de negociere. Daca Ceilalti vor vedea ca suntem ofensivi, dar nu putem argumenta oferta facuta, atunci ne pierdem credibilitatea si suntem fortati sa batem în retragere. Continutul ofertei trebuie sa acopere toata gama problemelor.ee apar. într-o negociere comerciala o oferta nu va fi pur si simplu doar pretul, ci o combinatie între pret. mod de livrare, termen de plata, nivelul calitatii si alte asemenea elemente. „Cea mai mare oferta posibila” nu este o notiune absoluta, ci una relativa la circumstantele particulare ale negocierii. Aceasta este legata direct de modul în care Ceilalti actioneaza. Daca si ei negociaza în avantaj propriu, atunci pentru n obtine cel mai bun rezultat, vor începe cu o oferta foarte înalta. Chiar daca are loc o competitie, oferta initiala trebuie facuta astfel încât Ceilalti sa poata continua negocierile. Daca s-au stabilii relatii cordiale cu ei. posibil pentru o lunga perioada de timp. atunci stim deja modul în care negociaza si gradul de cooperare la care ne putem astepta, si deci putem determina nivelul la care facem oferta. Fiecare aspect al ofertei trebuie sa fie abordat realist si posibil de a fi argumentat. Este sigur ca. negociind în avantaj propriu. Ceilalti vor face compromisuri pentru una sau doua din probleme, dar nu putem fi siguri care vor fi si de aceea este necesar sa se solicite mult la fiecare din ele pentru a ne pastra suficient spatiu de manevra. 9.3 Prezentarea ofertei Oferta initiala trebuie sa fie facuta ferm, fara rezerve si ezitari, în acest mod se va crea convingerea ca negocierile sunt constiente si rationale. Ea trebuie sa fie suficient de clara, astfel încât Ceilalti sa recunoasca precis ceea ce am propus. Utilizarea materialelor vizuale – chiar si o pagina pe care s-au desenat figurile necesare – poate contribui la marirea claritatii ofertei. Oferta trebuie facuta fara scuze sau comentarii. Nu trebuie cerute scuze pentru nici un aspect ce poate fi argumentat. Nu trebuie facute nici comentarii, deoarece în cursul tratativelor Ceilalti vor pune întrebari în privinta punctelor ce îi intereseaza. Iar comentariile voluntare facute înainte ca Ceilalti sa puna întrebari trebuie sa se refere, eventual, doar la unele posibilitati înca neluate în considerare. Avem deci trei elemente de baza ale modului în care se va prezenta o oferta: fermitate, claritate si fara comentarii. Ar fi posibil ca, în cazul negocierilor cooperative, sa fie necesare unele miscari introductive care sa arate punctul nostru de vedere cu privire Ia subiectul abordat. Sa consideram din nou cazul contractului reziliat prezentat în capitolul 6, în care vânzatorul trebuie sa ofere înainte de prezentarea ofertelor punctul sau de vedere asupra pozitiei legale, în cazul legilor engleze, el poate argumenta: „Punctul meu de vedere este ca avem dreptul la întreaga valoare a contractului. Din aceasta pot fi scazute costurile ce nu au fost efectuate. In plus, mai avem dreptul la unele compensatii. Luând în consideratie aceste elemente, credem ca suma necesara este de XOO.OOO lire'”. Negociatorul – presupunând o abordare cooperativa – a facut aceasta miscare în timpul fazei exploratorii, încercând sa stabileasca împreuna cu Ceilalti, perspectivele negocierilor. în cazul unei oferte ce are loc în conditii de concurenta, într-o negociere în care nu are loc faza explorativa, este necesar ca aceasta sa fie dura: „Ei bine. sa trecem la afaceri. Luând în consideratie situatia, avem dreptul la o compensatie de 800.000 lire.” Si atât. Mai exista o controversa: cine va face prima oferta? Este un avantaj sau un dezavantaj sa fie facuta în urma Celorlalti? Avantajele sunt asociate cu stabilirea influentei. Partea care face prima oferta este cea care stabileste prima paranteza a intervalului în care vor avea loc negocierile, iar aceasta prima miscare are o influenta deosebita asupra negocierilor ulterioare. Se poate considera ca prima oferta este mai influenta decât cea de a doua. care este doar un raspuns. Un dezavantaj este faptul ca partenerii de tratative, observând oferta noastra initiala, îsi pot modifica punctul lor de vedere, în acest moment ei au noi informatii despre punctul nostru de plecare si îsi pot modifica oferta astfel încât sa obtina avantaj. Dat fiind faptul ca noi am cerut 800.000 lire, ei pot oferi pentru început 100.000 lire. înainte de a auzi pretentiile noastre ar fi fost pregatiti sa ofere 150.000 lire sau chiar mai mult. Un alt dezavantaj este faptul ca Ceilalti pot încerca utilizarea comportamentului „lider” în negociere. Aceasta se poate realiza prin încercarea de a ataca oferta noastra, continuând sa ceara reducerea ei. fara a oferi informatii despre propria lor pozitie. De aceea uneori trebuie sa rezistam, adica sa le cerem sa faca o oferta si nu sa se discute pe marginea primei noastre oferte. Deci, ce comportament trebuie urmarit? Este în avantajul nostru sa facem prima oferta, care este cea mai importanta, în cazul în care putem anticipa modul de derulare al negocierilor si daca am verificat în etapele anterioare faptul ca Ceilalti doresc un mod colaborativ de lucru. întrebarea „Cine trebuie sa înceapa?” este mai putin clara în cazul multor negocieri colaborative. Daca aceste conditii sunt puternice, atunci negociatorii vor ajunge la o întelegere fara a se prezenta oferte si negocieri ale ofertelor foarte dificile, în acest caz explorarea anterioara a situatiei de catre ambele parti poate conduce la o întelegere rezonabila pentm toata lumea. 9.4 Modul de a raspunde Cautând sa raspundem ofertelor Celorlalti trebuie sa facem o distinctie ferma între clarificari si justificari. Un negociator competent se asigura mai întâi ca a înteles precis ceea ce au oferit Ceilalti. El va pune toate întrebarile necesare pentm a-si forma o imagine corecta, în acelasi timp trebuie sa se asieure ca Ceilalti nu vad în aceste întrebari o încercare de a se iustifica ci doar intensa de clarificare. Odata satisfacut, el va rezuma ceea ce a înteles din oferta Celorlalti, continuând comunicarea efectiva dintre parti. Cei care au facut oferta, vor raspunde pentru început la întrebari, cautând sa justifice pozitia pe care se afla. Iar dupa ce au facut o oferta, au perfecta dreptate sa stie care este oferta partenerilor. Alti negociatori, în schimb, cauta sa clarifice ce negociere se face, dar nu cauta sa afle de ce s-a facut aceasta oferta sau cum a fost calculata înainte de a face propria oferta. Aceasta nu este o pozitie recomandata pentru negocieri. 9.5 Rezumat Acum ne situam în momentul în care negociatorii prezinta ofertele de deschidere, în concluzie: 1. Acestea trebuie sa fie cele mai mari posibile. 2. Vor fi facute ferm, clar, fara ezitari si fara a se cere scuze. 3. Nivelul ofertei depinde de modul în care se desfasoara negocierea – competitiv sau colaborativ. 4. Fiecare parte va cauta sa se asigure ca îi este suficient de clara oferta Celeilalte parti. 5. Se vor pune întrebari prin care si Ceilalti sa-si justifice pozitia, pâna când aceasta devine clara. în acest mod de a întelege ofertele initiale, niste negocieri colaborative trebuie sa conduca repede la o întelegere. Negocierile competitive vor intra însa într-o noua faza. foarte importanta, cea a negocierii ofertelor. NEGOCIEREA OFERTELOR Satisfactia nu este absoluta, ea depinde de modul în care oamenii evalueaza lucrurile. Negocierea în avantaj propriu trebuie sa conduca la o situatie în care si Ceilalti sunt satisfacuti. Va trebui sa cedam si noi în unele privinte, demonstrându-le în acelasi timp ca am putea pastra majoritatea fructelor din prajitura pentru noi. în acest proces trebuie sa fim atenti sa nu cedam prea mult sau prea repede. Aceasta se întâmpla deoarece mai multi pasi mici sunt mai utili decât unul mare; si de obicei prajitura se împarte încet si cu grija. Chiar negociind în avantaj propriu, trebuie sa fim totusi atenti sa facem o afacere corecta, în care ambele parti sa fie în mod egal satisfacute. Sau în mod egal nesatisfâcute. Daca nu este posibil ca noi sa taiem prajitura astfel încât fiecare sa aiba ceea ce doreste, atunci trebuie sa se negocieze în asa fel încât insatisfactia sa fie în mod egal împartita. Pentru a da elementele necesare negocierii ofertelor, în acest capitol se vor aborda: 1. Miscarile ce trebuie facute înaintea începerii negocierii propriu-zise. 2. Modul de a influenta acordul. 3. Cum se vor face concesiile. 4. Iesirea din impas. 5. Atingerea unui acord. 10.1 în afara negocierilor Dupa ce s-a declansat procesul de negociere al ofertelor, vor trebui facuti doi pasi: 1. Clarificarea. 2. Aprecierea situatiei. Este esential sa se stabileasca o imagine clara a cerintelor Celorlalti înainte de a începe negocierea ofertelor. Imaginea a ceea ce se negociaza trebuie sa fie clara, cel putin în masura în care este posibil. Dar în acelasi timp trebuie sa avem si o imagine clara a ceea ce reprezinta si oferta lor, înainte de a ne întreba de ce au facut aceasta oferta. Apoi trebuie sa întelegem de ce este necesar sa avem o perceptie clara a elementelor care le-ar da satisfactia maxima dar si a modului în care trebuie tratat în avantajul nostru continuând sa le oferim si lor satisfactia maxim posibila. Trebuie de asemeni sa descoperim atât ceea ce e esential pentru ei cât si dorintele neesentiale, ce anume îi intereseaza în oferta pe care o fac si ceea ce îsi doresc sa obtina. Pentru a obtine aceasta claritate, punctele-cheie ale comportamentului nostru trebuie sa fie: 1. Analiza fiecarui punct al ofertei primite. Se va determina cât de important este fiecare punct pentru ei si cât de flexibili pot fi. 2. Nu se vor specula niciodata opiniile sau motivele lor si nu vor fi contrazisi. Speculatiile nu vor face decât sa irite si sa aduca o situatie confuza în negocieri. 3. Se vor nota raspunsurile primite înainte de a le comenta. Nu se va prezenta pozitia proprie prea repede. Nu se va intra prea repede în analiza directa a problemelor si se va avansa pe un front larg. Corespunzator, în etapa negocierii ofertelor, atunci când Ceilalti îsi explica pozitia trebuie sa limitam întrebarile noastre la minimum. Se va raspunde în schimb întrebarilor puse cu elemente esentiale si nu se vor face comentarii extinse sau justificari. Având acum „gândurile puse la punct”, intram în etapa în care vom aprecia situatia. Va trebui: – sa apreciem diferentele dintre parti; – sa analizam pozitia reala a Celorlalti; – sa luam o prima decizie; – sa ne pregatim pentru urmatoarea runda de negocieri. Evidsnt, vor exista diferente între punctele de vedere ale partilor. Aceste diferente pot fi de trei categorii: imaginare, inventate sau reale. Diferentele imaginare deriva din faptul ca cele doua parti nu înteleg ceea ce cer Ceilalti sau alternativ, nu accepta faptul ca pozitia Celorlalti este reflectata de cerintele lor. Aceste diferente pot rezulta si dintr-o comunicare defectuoasa, iar solutia este de a se depune mai multe eforturi pentru îmbunatatirea acesteia. Diferente/L’ inventate apar atunci când una din parti bluffeaza. Solutia pentru depasirea acestor diferente este de a aloca mai mult timp negocierilor, folosirea rundelor succesive de discutii, modificarea propriei oferte si încercarea de a se elimina inventiile Celorlalti. Este un joc în care se va consuma mult timp prin bluffuri si contrablufiuri. Diferentele reale trebuie tratate diferit. Sunt necesare alte instrumente pentru abordarea acestora, care vor fi luate în consideratie în sectiunea „Influentarea afacerii”. Dupa ce am studiai diferentele dintre parti, trebuie sa analizam pozitia reala a Celorlalti. Trebuie sa fim însa foarte atenti, deoarece nu putem fi siguri de ceea îsi doresc cu adevarat. Pentru aceasta va trebui sa luam în considerare tot ceea ce au spus, modul în care s-au exprimat si de asemenea sa apreciem situatia în care se afla si comportamentul lor. Cu toate aceste informatii nu vom fi niciodata siguri ca avem dreptate: totusi va trebui sa fim în continuare gazde bune. De aceea este foarte important ca înainte de negocieri sa determinam motivatia si prioritatile lor. în analiza pe care o vom face va trebui sa distingem: 1. Ceea ce ei accepta; 2. Ceea ce ei nu accepta; 3. Cât de mult insista pe fiecare problema; 4. Aria probabila a acordului. Aceasta „arie probabila a acordului” poate fi recunoscuta de negociatorii experimentati la sfârsitul primei runde de negocieri. Odata stabilite si evaluate ofertele de deschidere se poate face o prima estimare a acordului ce se poate obtine, într-adevar pornind de la aceste oferte, în cursul negocierilor care nu vor fi în mod necesar rapide – se va avansa catre pozitia estimata. Dupa ce am descoperit diferentele semnificative între pozitiile partilor, avem trei posibilitati de a actiona: 1. Acceptam; 2. Refuzam; 3. Intram în negocierea ofertelor. Daca vom decide sa negociem, atunci va trebui sa ne pregatim pentru urmatoarea etapa. Optiunile pe care le putem aborda sunt: 1. O noua oferta pentru noi (oral sau în scris); 2. O noua oferta din partea noastra (oral sau în scris); 3. Modificarea continutului ofertei (modificare fie a cantitatii fie a calitatii, fie utilizarea unei a treia parti, modificarea duratei sau a finantarii sau…); 4. Se începe negocierea ofertei utilizând procedeul „da si primeste”. Pasii necesari pregatirii acestui procedeu sunt: – identificarea problemelor. Se va face o lista cu toate problemele ce trebuie abordate în cadrul negocierii; -analiza stilului de negociere al Celorlalti. Cu cât vom intra mai mult în negocieri se poate vedea daca ambele parti negociaza „în avantaj propriu”. Chiar în cazul unor stiluri de negociere similare pot exista diferente de intensitate. Unele organizatii prefera sa prelungeasca negocierile, cautând ca la fiecare pas sa câstige un mic avantaj; altele în schimb, cauta sa le încheie cât mai repede. De asemenea, este posibil ca Ceilalti sa aiba un comportament agresiv, pentru care este necesara utilizarea unui alt grup de tactici. – analiza problemelor. Se va decide care dintre ele sunt esentiale pentru noi si care sunt cele în care se pot face concesii; -pregatirea pozitiei proprii de negociere: a) Vom face o lista a conditiilor esentiale si le vom mentiona pe cele în care nu putem face nici o concesie. b) O lista a concesiilor. Vom nota aici problemele în care putem face concesii, cu o abordare treptata de la punctul minim la cel maxim (figura 10.1). Figura 10. l Lista concesiilor pentru pret – se deschide fiecare runda de negocieri prin formarea climatului si stabilirea procedurii; – se va termina fiecare runda de negocieri stabilind mijloacele de a rezolva dificultatile aparute; înainte de faza negocierii ofertelor va trebui sa stabilim ceea ce doresc cu adevarat Ceilalti si apoi sa analizam situatia, diferentele dintre parti, punctele tari ale argumentatiei lor precum si explicatiile pe care le-au avansat; apoi sa pregatim urmatoarea runda. Pregatirea noastra va trebui extinsa daca dorim sa intram în negocierea ofertelor prin procedeul „da si primeste”. 10.2 Influentarea afacerii Exista doua modalitati de a influenta afacerea. Una este de a influenta negociatorul, iar alta de a influenta situatia. Pentru a va arata cum poate fi influentat negociatorul va voi prezenta o situatie ai doi negociatori care îsi pot influenta partenerii în moduri diferite. David Crevve este un tânar si stralucit negociator. Ernest Heargreaves este mai în vârsta si a fost plecat pentru o lunga perioada. David despica firul în patru si actioneaza pâna în ultimul moment al negocierii cautând noi solutii. Ernest este putin mai încet la minte. Nu pare sa se îngrijoreze prea mult de banii în discutie. David este prompt, vede rapid solutii si ia în considerare tot ceea ce se spune. Ernest reactioneaza mai încet. Se gândeste mai mult si ia decizii mai încet. David este complet rational. Ernest este irational. Ceilalti îl pun deseori la punct. David aduce deseori în discutie idei stialucite. Eniest pare a fi mai încet în modul de a se gândi la problemele creative. De multe ori sugereaza fapte evidente. David este pe faza întotdeauna, recunoaste diferentele dintre parti si nu ezita sa înceapa negocierea ofertelor, îmi spune daca este cazul „Deveniti agresiv.” Ernest nu este pe faza întotdeauna. Pozitia sa este „Mi se pare ca as putea considera ca agresiva atitudinea d-voastra. Va rog, îmi puteti spune ce înseamna asta?” David lupta în momentul în care simte ca nu sunt în miezul problemei. Ernest îmi spune ce a înteles el: „Cum va putem ajuta seful sa înteleaga cât de dificil este aceasta pentru noi?” David îmi spune cât îsi doreste sa încheie afacerea si cât de mult se gândeste ca ar fi în avantajul meu. Ernest îmi spune cât de dificil este pentru el sa accepte acordul pe care îl propun. David este desigur unul dintre cei mai buni negociatori. Dar eu îl gasesc putin cam razboinic. Ernest, pe de alta parte, este foarte amabil si deseori ma face sa ma simt competent. Daca as fi complet cinstit ar trebui sa-1 admir pe Ernest, care m-a facut sa fac mult mai multe concesii decât am facut lui David. Morala povestii este ca uneori e bine sa fii considerat de Ceilalti mai prostut si mai încet la minte si sa îi încurajezi sa conduca negocierile. Daca am taia firul în patru si am comenta mereu, nici nu putem câstiga noi prieteni si nici nu putem influenta situatia. Separat de influentarea negociatorilor putem influenta situatia. Pentru aceasta va trebui sa-i ajutam pe Ceilalti sa ajunga la un acord potential, iar pentru aceasta va trebui sa oferim: – o afacere diferita; – o afacere asemanatoare, dar cu conditii mai bune pentru ei; – conditii mai bune la afacerea deja propusa; – moduri diferite de a evalua lucrurile; – un mod sau plan diferit de a obtine un acord; – ambalarea problemelor într-un nou mod; – o modificare în forma afacerii; -o noua ocazie („Nu credeti ca am putea privi si…”). Situatia mai poate fi influentata si prin utilizarea bluffurilor si a negocierii pe marginea prapastiei. Negociatorii competenti pot cunoaste perfect momentul în care se bluffeaza. Ei se asteapta la acest lucru si chiar îi respecta pe cei care joaca acest joc cu un maximum de efect. Evident, exista si posibilitatea de a pierde. Mai exista si posibilitatea de a negocia „pe marginea prapastiei”. De exemplu, un vânzator care cere 50.000 lire pentru un echipament are în fata un cumparator care a spus ca nu plateste mai mult de 40.000 de lire. Daca situatia ramâne neschimbata dupa 2-3 runde de refacere a ofertelor si negocierii lor, atunci unul din negociatori poate fi tentat sa mearga pe marginea prapastiei. Cumparatorul poate spune „Daca nu coborâti pretul la 40.000 de lire, atunci nu mai cumpar echipamentul.” în acest moment, vânzatorul nu poate sti daca este o amenintare sau un bluff. Daca va presupune totusi ca este un bluff, atunci poate refuza sa coboare pretul, iar Ceilalti, care nu îsi pot permite sa continue negocierile fara sa piarda din prestigiu, vor trebui sa paraseasca negocierile. Acesta este un exemplu în care mersul pe marginea prapastiei nu a fost util. în cazul negocierilor competitive exista întotdeauna riscul esecului. Pentru utilizarea blufrurilor în negocieri este nevoie însa de multa abilitate, îl putem folosi însa, de exemplu, în cazul în care pozitia partii adverse ni se pare nerealista si vom încerca sa o aducem în limitele normale. Atunci când negociem nu trebuie sa cedam prea repede, deoarece în acest mod ei pot câstiga un avantaj consistent, în plus, daca cedam prea repede atunci Ceilalti nu evalueaza concesia facuta la acelasi nivel cum ar face-o daca am ceda mai încet. Modul în care vom face blufrul trebuie sa nu dea nici o clipa impresia ca este un bluff. Va trebui afirmat cu sânge rece si cu convingere, în ciuda riscului existent. 10.3 Studiul Celorlalti Cum ne putem da noi seama ca Ceilalti vor sa utilizeze blufrul? Cum ne putem da seama daca ceea ce spun este adevarat ori încearca doar sa câstige un avantaj suplimentar? Exista în primul rând câteva scheme non-verbale (vezi referinta 6). Eu cred, de exemplu, mai degraba în persoana care ma priveste drept în ochi sau în cel care schiteaza câte un zâmbet, decât în cel care are o expresie impenetrabila, gen pocker. Evident, este posibil sa ma însel, deoarece exisa negociatori ce au abilitatea de a-si însela oponentii în aceste situatii, iar în aceste conditii pot sa fac si greseli. Unii experti folosesc însa foarte inteligent elementele non-verbale si pentru a vedea simboluri mai subtile va recomand referinta 10. De exemplu, daca îi vedeti pe Ceilalti încrucisându-si bratele, acesta poate fi un semn de rezistenta la ceea ce propuneti. Apoi exista si clipirea ochilor. Cei mai multi oameni clipesc între patru si opt ori pe minut, în unele circumstante, si mai ales în conditii de stress, ritmul în care se clipeste va creste, iar un negociator cu experienta stie sa acorde importanta modificarilor din ritmul de a clipi. Acesta poate fi un mijloc de a învata modul de a gândi al Celorlalti, dar din experienta personala stiu ca acest ritm poate fi foarte diferit, în functie de persoana, în plus, cu cât se consuma mai multa energie (chiar argumentând o problema în mod corect), cu atât mai mult se clipeste. Din partea noastra, daca vom cauta sa urmarim modul în care se comporta ochii partenerului de discutie, riscam sa nu mai fim atenti la ceea ce spune. Si chiar daca am observat schimbari de ritm în modul de a clipi, nu putem fi siguri de interpretarea acestora. Eu cred ca este o risipa de energie sa se urmareasca ritmul în care se clipeste. Totusi, comunicarea non-verbala ramâne foarte importanta, deoarece se pot transmite sentimente, emotii, entuziasm, vigoare, mod de actiune etc. Ramâne însa în expectativa ideea de a consuma prea multa energie pentru observarea comportamentului partenerilor de discutie. 10.4 Modul de a face concesii Principiile ce guverneaza modul de a face concesii într-o negociere sunt: 1. O concesie facuta de una din parti trebuie urmata de o concesie facuta de Cealalta parte. 2. Ritmul concesiilor trebuie sa fie similar între parti. Se începe prin a se ceda putin si nu se va ceda mai mult pâna când si Cealalta parte nu va ceda putin. 3. Se vor negocia concesiile facute în avantaj propriu. Aceste concesii, chiar mici fiind, vor cauta sa maximizeze satisfactia Celorlalti. 4. Ceilalti trebuie convinsi ca fiecare dintre concesiile facute este semnificativa. 5. Sunt necesare aspiratii înalte. 6. Se va face deplasarea într-un ritm controlat catre punctul de acord prevazut. Acest „ritm controlat” nu trebuie sa fie prea rapid pe de o parte, iar pe de alta parte trebuie sa fie suficient de bun pentru a se atinge acordul dorit. Sa luam un exemplu. Vom presupune ca într-o negociere s-a ajuns la o confruntare în privinta pretului. Cumparatorul ofera 100.000 lire pentru un teren. Vânzatorul cere pentru el 200.000 de lire. Dupa runda initiala de oferte ambele parti prevad un acord la 140.000 de lire. Pentru a se ajunge aici va fi nevoie de o anumita perioada de timp – poate chiar patru runde de negocieri. Sa presupunem ca noi suntem cumparatorul si suntem foarte grabiti. Am putea spune : „O.K., am sperat ca vom cumpara terenul la 100.000 de lire dar ca sa fim cinstiti, cred ca un pret mai realist ar fi 140.000 lire.” Daca am proceda în acest mod atunci am cedat prea mult si prea repede. Aceeasi situatie ar fi daca am oferi 120.000 lire. Dar în acelasi timp nu trebuie sa ne miscam nici prea încet. O oferta de 105.000 lire ar putea fi privita ca .derizorie. Si atunci, care este modul de negociere recomandat? De exemplu, un mod controlat de a face concesii ar putea fi : Runda l – cumparatorul ofera 100.000 lire Runda a 2-a – 114.000 lire Runda a 3-a – 127.000 lire Runda a 4-a – 135.000 lire Corespunzator, mutarile vânzatorului vor fi : Runda l – Vânzatorul cere 200.000 lire Runda a 2-a – 175.000 lire Runda a 3-a – 160.000 lire Runda a 4-a – 147.000 lire Ambele parti se asteapta ca la sfârsitul rundei a 4-a sa se încheie acordul la 140.000 lire. în consecinta, liniile directoare ale modului în care se vor face concesiile sunt: 1. Nu se vor face concesii înainte de a fi nevoie. Aceste situatii pot fi recunoscute de negociatorii experimentati prin faptul ca, dupa ce se face o concesie, trebuie sa se pastreze câmp deschis si pentru negocierea acesteia. Fraza va fi : „Bine, cred ca ar trebui sa trecem peste aceasta acum, deoarece nu cred ca putem avansa prea mult si riscam sa blocam negocierile.” Vom respecta Cealalta parte în momentul în care face o asemenea miscare … dar ne vom asigura ca se va face mai târziu acea concesie. 2. Se va negocia concesie pentru concesie si informatie pentru informatie ” Este foarte greu pentru mine sa accept pretul propus. Daca vreti, am putea sa discutam acum modul de livrare, deoarece presupun ca ne-ar putea ajuta si în privinta stabilirii pretului, pe care în acest moment nu îl putem accepta. Sunteti de acord? Putem discuta modul de livrare? „. 10.5 Depasirea unui impas Cum poate fi depasita o situatie în care cele doua parti îsi pastreaza punctele de vedere si refuza orice compromis? Prima idee este de a ocoli pe cât posibil o asemenea situatie. Iar pentru aceasta, acum este momentul sa ne întoarcem la instrumentele folosite în fazele anterioare ale tratativelor. Daca ne gasim noi însine în situatia de a nu accepta oferta Celorlalti, va trebui sa descoperim care sunt diferentele reale dintre parti si sa vedem cum putem trece peste acestea. Aceste diferente de puncte de vedere vor fi tratate pornind de la premisa ca abordarea lor trebuie sa reflecte realitatile vietii si atitudinilor umane. Negociatorii trebuie sa creada cu adevarat în oferta facuta în cadrul tratativelor, chiar daca nu sunt de acord cu ea. Aceasta este necesar pe de o parte datorita faptului ca oferta poate fi impusa prin directive primite de la sefi, iar pe de alta parte datorita necesitatii pastrarii credibilitatii individuale. „Credibilitatea individuala” este o forma a reputatiei negociatorului. El încearca permanent sa-si formeze si sa-si pastreze o anumita reputatie, un anumit statut, o anumita credibilitate, atât pentru Ceilalti cât si pentru sine. în aceasta situatie trebuie sa ne asiguram în mod constant ca Ceilalti sunt capabili sa faca unele concesii fara a fi nevoiti sa-si piarda din reputatie. Vom face aceasta în cursul mai multor runde de negocieri, în care se vor evidentia câstigurile fiecarei parti, astfel fiind posibila o avansare catre un acord onorabil pentru toti. De cele mai multe ori nu este de preferat un succes care sa subjuge complet pe Ceilalti. Sa ne întoarcem la diferentele reale de puncte de vedere, cele care afecteaza rezultatele efective ale negocierii si nu doar reputatia negociatorilor. Primul principiu folosit pentru depasirea conflictelor este ca negocierile sa fie mentinute fluide. Anterior am descris o negociere al carei unic subiect era pretul, în general însa, pretul este doar una din diversele variabile ale negocierii. Pentru una dintre parti el poate fi semnificativ, în timp ce pentru cealalta poate avea o mai mica importanta. Acestia pot fi mai interesati – de exemplu – de termenii livrarii, si în aceste conditii pot fi dispusi sa îmbunatateasca pretul în conditiile unei îmbunatatiri a termenilor livrarii si astfel se poate evita o confruntare în privinta pretului. Acest tip de actiune – da si primeste – este posibil doar daca negocierile se desfasoara într-o abordare generala, pe orizontala; adica atunci când oferta priveste toate aspectele posibile (pret, termeni de livrare, calitate, termeni de plata etc). Nu va fi posibila o asemenea tratare în cazul unei abordari verticale, în care fiecare aspect se analizeaza separat, fiind foarte probabila generarea de conflicte, agresiuni sau o competitie excesiva, în acest caz, primul principiu al negocierii în care poate apare un conflict real este ca acestea sa fie mentinute fluide. Al doilea principiu este de „a se pastra diverse cai de scapare” . De exemplu, negociatorii pot avansa rapid într-un conflict din cauza pretului, si se poate ajunge la punctul în care esecul devine amenintator. De aceea sunt necesare unele cai de scapare. De exemplu, în disputa în privinta pretului acestea ar putea fi : – discutia reducerilor posibile; – care vor fi termenii de plata; – modificarea specificatiilor tehnice; – controlul calitatii: – rebuturile; – reducerile pentru marfurile învechite, s.a.m.d. în al treilea rând. utilizati pauzele. Acestea pot fi facute fie la nivelul unei întâlniri fie între rundele de negocieri, în momentul în care se revine (dupa o pauza mai scurta sau mai lunga ) se reîncep discutiile cu mutarile recomandate anterior – topirea ghetii, stabilirea unei întelegeri în privinta procedurii, noi miscari exploratorii. Chiar prin utilizarea acestor instrumente, conflictul dintre parti poate conduce la esecul negocierii. Care sunt regulile ce trebuie urinate în cazul în care orice încercare a esuat ? Mai întâi, trebuie sa remarcam ca esecul nu intervine foarte rapid. Negociatorii cu experienta avanseaza mult în tratative înainte de a atinge acest punct fatidic. Daca încercarile noastre de pâna atunci au esuat, atunci poate ca este util sa se schimbe modul de negociere. Una dintre optiuni este ca liderii echipelor sa iasa din arena negocierilor si sa treaca la o atmosfera de tip „clubul de golf „. Pentru a se putea trece la o discutie informala trebuie sa existe totusi între parti un anumit nivel de deschidere, integritate si franchete, în acest mod ne vom îndeparta de tensiunea ce exista în camera tratativelor, în particular, exista si posibilitatea ca cei doi lideri sa aiba o întâlnire informala chiar daca nu sunt personal implicati în batalia ce este în curs de desfasurare, în cazul în care stilul lor de conducere poate influenta negociatorii în conflict. O alta optiune este sa se încerce unele modificari în echipele de negociatori. O a treia este de a aduce sefii personal la negocieri, sau o a patra, de a apela la o terta parte care sa arbitreze conflictul. 10.6 încheierea acordului Ambele parti simt momentul în care se apropie sfârsitul negocierilor. Se va intra în acel moment într-o noua stare, în care va creste atât vitalitatea cât si energia, deoarece se simte apropierea punctului culminant al muncii lor – încheierea acordului. în aceasta etapa este necesar ca fiecare parte sa faca o oferta finala. Caracteristicile acesteia sunt : 1. Nu trebuie facuta prea repede, altfel poate fi considerata ca o alta concesie, iar Ceilalti mai pot spera sa obtina si altele. 2. Trebuie sa fie suficient de mare pentru a indica închiderea. Trecerea de la 143.271 de lire la 143.200 de lire nu este suficienta pentru a indica închiderea. Daca se vor oferi 140.000 de lire, atunci ar putea aparea ca prea generoasa, dar în acelasi timp ar putea sa aiba si impactul dorit. Trecerea de la 143.271 lire la 142.200 lire poate fi interpretata ca un pas catre atingerea punctului natural al acordului care este de 140.000 lire. Optiunea trebuie facuta ferm, fie pentru 140.000 lire fie pentru 143.000 lire. 3. în cazul negocierii în avantaj propriu, se poate lasa ultima concesie – mica de altfel spre satisfactia Celorlalti. Daca nu va pasa prea mult de reducerea finala a pretului cu 0,25 % , sau de o diferenta de doua zile în cazul termenului de livrare, li se poate da satisfactia obtinerii ultimei concesii. La sfârsitul negocierii se vor face urmatoarele mutari : 1. Se vor rezuma cele stabilite. 2. Se va obtine un acord scris pentru cele stabilite. 3. Se vor identifica actiunile necesare pentru punerea în aplicarea acordului precum si responsabilitalile fiecarei parti. 10.7 Rezumat Atunci când vom negocia în avantaj propriu va trebui sa procedam astfel: 1. înainte de începerea negocierii se vor determina dorintele, interesele si necesitatile Celorlalti. 2. Se va analiza situatia si se va decide cum trebuie abordata. 3. Vom fi pregatiti pentru runde succesive de negociere. 4. îi vom influenta pe Ceilalti – îi vom ajuta sa fie cât mai satisfacuti si nu vom încerca sa îi umilim. 5. Vom influenta situatia si modul de a privi lucrurile de catre partenerii de tratative. Vom utiliza blufful si mersul pe marginea prapastiei chiar daca sunt riscante. 6. Vom face concesiile într-un ritm controlat si doar în paralel cu cele facute de Ceilalti. 7. Vom conduce negocierile într-o maniera generala si vom fi foarte atenti la forma si la fluiditatea lor. 8. Vom depasi impasurile. 9. Vom cauta sa recunoastem acordurile iminente si vom face un gest de închidere simbolic. Apoi vom scrie acordul si îl vom implementa. Dupa ce totul s-a sfârsit, negociatorul trebuie sa fi obtinut un acord care este în avantajul sau dar în acelasi timp a dat satisfactie si Celorlalti. La sfârsii va trebui sa existe o forma de închidere care sa arate respectul mutual dintre negociatori. Cu cât au fost mai dificile negocierile, cu atât celebrarea finala va fi mai placuta. Dar pentru a construi toate abilitatile necesare unui negociator, înca suntem departe de sfârsit, în continuare vom analiza tacticile ce pot fi utilizate în avantaj propriu si apoi vom arunca o privire asupra modului în care se poate trata cu negociatorii „razboinici”. 11 TACTICI UTILIZATE ÎN AVANTAJ PROPRIU în aceasta etapa vom continua sa negociem în avantaj propriu, dar în acelasi timp vom cauta sa dam satisfactie, în masura în care este posibil si Celorlalti. Pentru a atinge acest obiectiv se pot utiliza o serie de tactici cum ar fi cele utilizate în capitolul 5, abordate însa într-o maniera diferita, iar altele sunt noi. Pentru aceasta vom analiza: – cum se utilizeaza aceste tactici; – cum reactioneaza Ceilalti: – implicatiile pentru negocieri; -avantaje; -dezavantaje; -contra-tactici. 11.1 Cum sa te prefaci în acest paragraf vom analiza modul în care trebuie actionat în privinta problemelor care nu sunt esentiale pentru noi cu scopul de a da satisfactie Celorlalti. Aceasta este una din cele mai importante tactici în armonia unei negocieri în avantaj propriu. Este în avantajul nostru sa dam satisfactie -în unele privinte -Celorlalti si sa întretinem relatii bune cu ei. dar continuând sa negociem în avantajul nostru. Daca am constata ca obiectivul principal urmarit de ei este pretul, în timp ce pentru noi esential este termenul de livrare, atunci se va insista pe termenii de plata pentru început, distragând atentia lor de la problemele esentiale (pentru noi) ale negocierii. Contra-tactici Utilizata cu pricepere, aceasta tactica este foarte greu de contracarat de catre Ceilalti si poate avea o influenta pozitiva fara riscul dezavantajelor. 11.2 Lipsa de împuternicire Atunci când negociatorul îsi da seama ca este fortat sa cedeze mai mult decât ar dori, se poate argumenta ca nu are împuternicirea de a semna un acord în termenii ce au fost discutati. Aceasta tactica este nelipsita din repertoriul oricarui negociator, fiind recunoscuta ca facând parte din maniera normala în care se joaca acest joc si cât timp va fi utilizata rational nu va aduce dezavantaje negocierilor. Totusi, poate fi dezavantajos sa se introduca tactica lipsei de împuternicire într-un mod direct. Conducerea negocierilor cere ca ambele parti sa se deplaseze catre punctul potential al unui acord prin negocieri comune, primind satisfactie în cazul unor puncte si cedând în cazul altora. O problema diferita apare atunci când una din parti nu are împuternicirea de a încheia acordul. Cealalta parte poate fi pusa în fata situatiei ca acordul încheiat prin negociere sa nu fie acceptat de o autoritate superioara, cerându-se ulterior alte concesii. Aceasta lipsa de împuternicire va fi un dezavantaj pentru ambele parti. Ea va deranja si interfera cu durata negocierilor si cu modul în care vor face concesii Ceilalti, reducând posibilitatea obtinerii de avantaje pentru noi. în plus modalitatea de a negocia devine mult mai complicata. Lipsa reala de împuternicire va deranja efectiv procesul de negociere. Utilizata însa ca o tactica deliberata ea va avea toate aceste dezavantaje, iar în plus un bluff poate fi mai usor de descoperit. Contra-tactici Negociatorii pot fi totusi sfatuiti, ori de câte ori de tem ca Ceilalti ar utiliza aceasta tactica, sa clarifice pozitiile înainte de negocieri. Stabilit fiind scopul, planul si durata negocierii, înainte de a se intra în faza exploratorie, exista un moment în care se poate pune o întrebare specifica: „Aveti împuternicirea de a încheia acordul în acest mod?” Daca lipsa de împuternicire este argumentata într-un stadiu avansat al negocierilor, atunci se poate exercita o influenta puternica pentru încheierea unui acord. Li se vor oferi Celorlalti toate facilitatile necesare pentru a lua legatura cu cei ce pot autoriza încheierea afacerii – telefon, fax – si vor fi fortati astfel sa depaseasca acest obstacol. 11.3 Uliul si porumbelul Aceasta tactica este simpla: într-o echipa formata din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii si apoi va lasa apoi conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Avantajul este ca se pot avansa cereri înalte la începutul negocierii, ferm si fara rezerve. Putem proceda astfel deoarece în momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat sa cedeze: initial s-a stabilit o pozitie puternica pe care primul („uliul”) va trebui sa o apere. Pe de alta parte, „porumbelul” poate cauta linistit miscarile necesare unei întelegeri, chiar facând unele sugestii de a se face concesii, fara ca reputatia sa-i fie în joc. Dezavantajul este ca aceste negocieri implica un numar mic de negociatori – doar doua echipe de câte doua persoane – si în cadru! fiecareia exista temerea ca pot apare probleme suplimentare care ar complica negocierea si munca echipei. Contra-tactici Aceasta tactica este dificil de contracarat. Ceilalti vor trebui mai întâi sa cedeze foarte încet – fara sa se retraga rapid din fata pozitiei în forta a uliului. Iar atunci când va intra în negocieri si porumbelul, va fi dificil sa se reactioneze, deoarece acesta are o pozitie mai rezonabila. 11.4 Schimbarea obiectiilor în afirmatii în momentul în care Ceilalti sunt ostili si au o pozitie negativista, vom încerca sa punem întrebari la care sa poata raspunde doar cu „Da”. Ideea este ca aici, un mod negativ de a reactiona va fi întrerupt de seria de raspunsuri afirmative pe care va fi obligat sa le dea. De exemplu: „V-am spus ca nu suntem de acord cu acest pret.” „Am dreptate sa cred ca nu veti plati acest pret în nici o alta circumstanta?” „Da.” „Acest pret este prea ridicat pentru a-1 plati?” „Da.” „Calitatea produsului nu este suficient de buna pentru a plati acest pret?” „Da.” „Deci, ar fi necesara o calitate mai buna înainte de a putea reconsidera pretul?” „Da.” Si asa mai departe. Aceasta este o tactica pe care „batrânul” Ernest Heargraves ar utiliza-o foarte rar. Iar în acelasi timp David Crewe o va folosi în exces, înfuriind partenerii de discutie. 11.5 „De ce?” O întrebare constanta poate fi cea care priveste motivul, si apoi motivul motivului. „Eu pot sa ofer maximum 1000 de lire.” „De ce?” ”Deoarece, daca am oferi mai mult nu am obtine nici un profit din aceasta afacere.” „De ce?” Si asa mai departe. Utilizarea întrebarilor de tip „De ce?” poate fi pozitiva în afara procesului de negociere, ajutându-ne sa construim o imagine clara a evaluarii reale facute de Ceilalti si reprezinta o parte a armurii necesare în aceasta etapa a negocierilor. Contra-tactici La aceste întrebari se vor da numai informatiile esentiale, raspunzând direct la întrebari. Nu se vor face argumentari laborioase deoarece la începutul negocierii ofertelor Ceilalti pot obtine un avantaj deosebit prin cunoasterea exacta a pozitiei noastre. Pe de alta parte, daca Ceilalti încep runda întrebarilor „De ce?”, în fiecare moment trebuie sa se încerce avansarea a noi initiative sau sa se faca noi concesii, iar daca întrebarile lor par nerationale la fiecare pas, putem deveni agresivi si ofensati. Separat de acest grup al tacticilor noi pot fi utilizate la rândul lor cele prezentate în capitolul 5. unele însa în mod diferit. 11.6 Tactici comune întreruperile Aceasta va ramâne o tactica buna ce poate fi utilizata regulat. Ea va da ambelor parti posibilitatea de a-si reordona gândurile si, eventual, de a-si schimba pozitia sau ie a-si modifica tacticile utilizate pentru a obtine un avantaj, astfel încât ambele parti sa fie satisfacute. Punctele esentiale ale utilizarii acestei tactici ramân aceleasi: – se va determina necesitatea unei întreruperi; – se va determina apoi motivul ei; – se va stabili durata; – se vor aduce noi solutii; – se vor redeschide negocierile cu o scurta perioada de topire a ghetii; – se fac din .nou. miscari de deschidere. Stabilirea termenultii-liinita Din nou, aceasta este o tactica ce conduce partile sa caute depasirea obstacolelor cu cât se apropie mai mult termenul limita al desfasurarii negocierilor; trecând peste nivelul scazut al energiei manifestate la mijlocul perioadei de negociere. „Dar dacfi..?” Aceasta este o lactica care acum poate fi utilizata în mod diferit. Chiar daca a fost utilizata si în faza exploratorie, reprezinta o modalitate de abordare si în faza negocierii ofertelor. Aici poate fi utilizata pentru a descoperi problemele de care sunt cu adevarat interesati Ceilalti: „Putem sa va oferim 1.000 de bucati la pretul de 270 lire bucata, cu termen de livrare în opt saptamâni si cu plata în bajii-gheata în momentul livrarii.” „Dar daca am comanda 5.000 de bucati?” „Ei bine, putem reduce pretul cu ceva, dar diferenta nu este prea mare.” „Iar daca am comanda 1000 de bucati pe luna, cât de repede puteti face prima livrare?” „Ei, atunci se schimba situatia. Va trebui sa ne reorganizam pentru a va putea oferi atât de mult.” (Sau poate raspunsul ar fi: „Aceasta comanda devine mai atractiva pentru noi. Daca doriti o asemenea cantitate atunci putem încerca sa facem prima livrare mai devreme.”) Tactica utilizarii întrebarii „Dar daca?” în faza negocierii ofertelor se face pentru a întelege mai bine care sunt punctele ce îi pot satisface pe Ceilalti. Dezvaluirea completa Avantajul utilizarii unei asemenea tactici în cazul cautarii unei întelegeri comune a fost argumentat anterior. Aici trebuie sa ne asiguram ca vom obtine cel putin atâtea informatii despre dorintele si satisfactiile Celeilalte parti cu câte oferim noi. Trebuie sa ne asiguram în acelasi timp ca dezvaluirile vor fi facute la acelasi nivel pentru ambele parti, în caz contrar, daca vom oferi prea mult, aceasta poate fi în dezavantajul nostru. „Va pot oferi doar 60 la suta ” Atunci când se negociaza catre o întelegere comuna aceasta tactica se utilizeaza deschis si în mod real pentru identificarea intereselor comune. Acum si aici însa, întrebarea devine: „Ce am putea face împreuna daca pretul ar scadea la 60 la suta?” Atunci când se negociaza în avantaj propriu, aceeasi întrebare trebuie sa fie neaparat realista. Va fi posibil poate de a gasi mai multi bani, dar oferirea doar a 60 la suta din pret confera o pozitie mai puternica în raport cu Ceilalti. Evident, aici va exista si o anumita cantitate de bluff. Mituirea Pe cât de importanta pe atât de semnificativa. Clubul de golf Aceasta va fi din nou o tactica utila. Chiar daca se negociaza în avantaj propriu, fiecare parte poate încerca sa bluffeze. Nu putem sti daca Ceilalti o fac sau nu si inevitabil devenim suspiciosi. O modalitate de a se îndeparta suspiciunea atunci când se intra într-un impas este de a se trece în alt mediu, în care se determina mai usor integritatea Celorlalti. 11.7 Rezumat 1. Va trebui sa utilizam unele tactici care sa dea satisfactie si Celorlalti, în acelasi timp ajutându-ne sa câstigam pentru noi un anumit avantaj. 2. Unele tactici includ utilizarea prefacatoriei, a lipsei de împuternicire, a unui joc de tip „uliul si porumbelul”, utilizarea întrebarilor ce au doar raspuns afirmativ, a întrebarilor de tipul „De ce?” etc. 3. Se vor utiliza si unele tactici prezentate anterior, dar acum utilizarea lor se face cautând sa dam satisfactie Celorlalti, însa rezultatul final sa fie în favoarea noastra. 12 CÂSTIGAREA CONFRUNTARII Am încercat pâna acum sa oferim instrumentele necesare pentru doua modalitati de negociere, în prima dintre ele se creeaza abilitatile necesare pentru negocieri creative si ocaziile de a realiza o întelegere comuna, în cea de-a doua, în care posibilitatile creative sunt limitate, sunt dezvoltate abilitatile de a obtine o afacere corecta care va satisface în mod egal ambele parti. Uneori negociatorii adopta un alt comportament si anume acela al confruntarii, al bataliei. De aceea este necesar sa stim cum se pregateste o astfel de negociere, cum poate fi câstigata o astfel de confruntare. Prezentând instrumentele necesare unei asemenea abordari vom lua în consideratie: 1. Când se utilizeaza metodele razboinice; 2. Atitudinile si obiectivele unei negocieri în care se duce o confruntare; 3. Modelul unei negocieri razboinice; 4. Tactici razboinice; 5. Contra-masuri posibile. 12.1 Utilizarea metodelor razboinice Natural pentru o confruntare, cum este cea în care se va da o lupta, îl constituie faptul ca una dintre parti câstiga în detrimentul Celeilalte. Deci scopul negocierii va fi de a câstiga, respectiv de a-i face pe Ceilalti sa piarda. Pericolele care stau în fata unei asemenea abordari sunt: 1. Afectarea bunastarii Celorlalti. 2. Pierderea posibilitatii de a mai face afaceri cu ei si de a obtine noi avantaje în viitor. 3. Provocarea unei confruntari în care Ceilalti pot riposta, iar agresorii initiali pot chiar sa piarda. 4. în general, negociatorii ce vor cauta sa-i domine pe Ceilalti nu sunt pregatiti sa implementeze o întelegere. Aceste pericole sunt atât de mari încât negociatorii experimentati vor utiliza rareori tactici de lupta amatoare. Va exista totusi si o parte rationala: exista doua tipuri de situatii în care batalia nu ne deranjeaza prea mult. Prima dintre ele este situatia în care exista o singura negociere, adica partile nu se vor mai întâlni dupa aceea, în acest caz nu exista nici o preocupare pentru a ne forma relatii bune pe termen lung. Exemple clasice pot fi: a) comisul voiajor si b) o cumparare a unei locuinte private. A doua situatie este aceea în care una dintre parti este mult mai puternica decât a doua. Exemple în acest sens pot fi: un monopol care doreste sa cumpere unele produse de la diferiti furnizori ce se afla în competitie; sau un stat autoritar ce doreste sa încheie o afacere cu o persoana. în aceste circumstante este întelept sa recunoastem ca putem întâlni un tratament razboinic, condus de o parte agresiva. Aceasta nu este o scuza pentru noi sa apelam la metode razboinice, deoarece se poate adopta sî stilul „în avantaj propriu”. Ne putem astepta sa încheiem o afacere foarte buna si fara sa riscam o confruntare. Unii oameni par a fi razboinici înnascuti. Altii s-au obisnuit sa negocieze în acest mod, ori au fost influentati de ceea ce au vazut sau citit în mass-media despre negocieri sau de o situatie dramatica în care se pot afla. Nu se va cauta confruntarea, dar trebuie sa fim pregatiti pentru ea si sa recunoastem modul în care un negociator razboinic abordeaza situatia pentru a contracara actiunile sale daca este nevoie. 12.2 Atitudini, obiective si metode Atitudinile unui razboinic sunt date de tendinta sa de a domina. El crede ca doar puterea este importanta si ca „a câstiga înseamna totul”. Este foarte concentrat doar la ceea ce face si nu tine seama de efectele metodelor sale asupra Celorlalti. El îi vede pe Ceilalti doar ca „oponenti”. Obiectivul sau este de a câstiga, respectiv de a-i face pe Ceilalti sa piarda. Principalul mijloc utilizat va fi puterea. Atât în comportamentul personal cât si în tacticile de negociere utilizate, va cauta sa fortifice pozitia de forta pe care se afla. Metodele sale includ: – va cauta constant câstigul, cu orice prilej; -în fiecare etapa a procesului de negociere va dori sa obtina noi avantaje; – orice retragere va fi deliberata; cele tactice sunt destinate doar obtinerii unui avantajsuplimentar, – va utiliza metode ale puterii: cereri mari în termeni de dimensiune si durata si mici în ceea ce priveste modul de ascultare si întelegere; – va fi concentrat pe o anumita problema si va urmari doar avantajul propriu fara a lua în considerare mândria sau demnitatea Celorlalti si cu atât mai putin sentimentele lor. îi va forta pe Ceilalti prin „acceptati sau plecam.” Acestea vor fi deci obiectivele de baza si metodele unui negociator razboinic. 12.3 Modelul unei confruntari Obiectivul principal pentru un negociator razboinic este de a câstiga. Aceasta se va manifesta în special în faza confruntarii, care este o versiune speciala a fazei negocierii ofertelor, o versiune în care el este expert si în masura sa-si utilizeze caracteristicile personale. Va conduce rapid negocierile la punctul în care forma sa de negociere devine activitate dominanta. El va manifesta putin timp sau interes pentru etapele initiale ale negocierii, pentru a ajunge pe aceeasi lungime de unda cu Ceilalti sau pentru a stabili un plan de actiune comun si nu va cauta interese comune. Chiar determinarea posibilitatilor de rezolvare a problemelor se face rapid, adesea rezumându-se la prima posibilitate ivita. Modul de negociere va fi deci unul ‘Vertical”, în care se va analiza direct prima varianta propusa. El doreste sa obtina mult si preseaza pentru a fi adoptata aceasta varianta. Atunci când se discuta probleme succesive, scopul sau va fi de a câstiga fiecare dintre acestea. 12.4 Tactici razboinice Un negociator razboinic cunoaste o multime de tactici si manevre pe care le utilizeaza regulat, îsi are propriul repertoriu si va admira (cautând sa foloseasca) tacticile care au fost utilizate împotriva sa de alti negociatori. Câteva dintre acestea sunt: întrebarile introductive Razboinicul va intra în încaperea destinata negocierii, va strânge mâna oponentilor urându-le „Buna dimineata!” si apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situatia afacerilor noastre, de productia si serviciile de care este interesat, sau chiar de situatia afacerilor personale. Exemple de întrebari pe care le va pune ar putea fi: „Buna dimineata! Cum va mai merg afacerile? Dar situatia financiara? Situatia calitativa a produselor ati rezolvat-o? Cum va întelegeti cu seful? Ce s-a întâmplat cu livrarile d-voastra?” El va cauta sa obtina avantaje suplimentare prin culegerea de informatii despre Ceilalti si le va construi o imagine în care sa poata gasi punctele mai slabe, vulnerabile, în plus, se va situa pe o pozitie de forta – cu un mod de comportament agresiv si dominator. Primeste/da Este interesat sa primeasca mai întâi si apoi sa dea ceva. Va face o concesie mica dupa ce oponentii au facut o concesie mica. Va face o concesie mare dupa ce a primit una mare si va cauta sa obtina informatii înainte de a le da. Va cauta sa primeasca oferta Celorlalti înainte de a o face pe a sa si va folosi întotdeauna puterea de a face prima mutare. Tactica „primeste si da” utilizata de negociatori experimentati poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, si se va putea câstiga teren în timpul negocierii. Pe termen lung însa, dezavantajul este ca se introduce riscul întârzierilor si al atingerii unor puncte moarte (în care nici una dintre parti nu doreste sa dea înainte de a primi). Aratarea emotiei j; a supararii Negociatorii razboinici vor face miscari bruste, puternice si emotionale, vcr lovi masa, vor folosi privirea, tinuta, gesturile, vocea si se vor arata foarte suparati. Baiat bun /Baiat rau Aceasta este o tactica ce poate fi utilizata de o echipa de doi negociatori. Unul dintre ei va prelua rolul „baiatului rau”: va fi agresiv, va face cereri exagerate si va fi necooperativ. El va actiona la început pentru o buna perioada, timp în care partenerul sau va sta linistit. Dupa ce a „înmuiat” destul pozitia Celorlalti prin aceasta tactica, „baiatul bun” va prelua rolul conducator, fiind constructiv, oferind solutii si încercând sa ajunga la o întelegere reala. Acestea sunt tacticile paralele ale arhetipurilor utilizate în interogarea prizonierilor de razboi: mai întâi prizonierul este interogat de un anchetator dur, iar apoi i se ofera un altul mai binevoitor, care poate obtine ceea ce doreste. Tinuta gen pocker Razboinicul va avea o figura impenetrabila, nu va arata nimic prin expresie, ton, tinuta sau gesturi, aceasta tactica fiind o parte importanta a arsenalului propriu. Organizarea timpului La sfârsitul fiecarei runde de negocieri îsi va asuma responsabilitatea realizarii unui record. Realizarile obtinute pâna în acel moment le va interpreta doar în avantaj propriu. Va include adesea fraza „Ceea ce tocmai am stabilit”, chiar daca nu a fost suficient timp pentru a analiza problema în discutie, aceasta evident numai în cazul în care îi este favorabila. „Aceasta a fost o subliniere, nu o întelegere ” Dupa ce negocierile au ajuns la punctul în care Ceilalti sunt dispusi sa încheie contractul, acesta nu este propus, în scopul cererii si a obtinerii de viitoare concesii. De exemplu, dupa ce s-a negociat o perioada iar Ceilalti au redus pretul de la 1.800 lire la 1.200 lire, razboinicul se va întoarce a doua zi pentru a continua negocierile. El va mentiona un pret de 1.000 lire si la raspunsul nostru uimit „Dar am stabilit odata pretul la 1.200 lire.”, el va replica „Aceasta a fost o subliniere, nu o întelegere”. Privind în sus în momentul în care nu se poate ajunge la o întelegere cu cel cu care negociaza, el îi va cere sa-si consulte seful sau seful sefului sau… Mutari în forta Mai exista, desigur, si alte miscari pe care negociatorii le pot utiliza, cum ar fi mita, sexul, santajul. Nu toti negociatorii vor folosi instrumente mai putin etice, dar în cazul afacerilor foarte importante exista riscul de a fi folosite si tocmai de aceea trebuie sa fim în garda în privinta unor asemenea mijloace. 12.5 Contra-masuri Masurile ce pot fi luate pentru a contracara o asemenea tactica pot fi clasificate în patru categorii: 1. Evitarea bataliei; 2. Controlul câmpului de batalie; 3. Utilizarea tacticilor adversarului; 4. Dezvoltarea atitudinilor proprii. Cea mai buna cale de a-1 învinge este, evident, de a se împiedica batalia înainte de a începe. Aceasta se poate realiza doar în minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii: – se vor evita întrebarile sale introductive; – se va pastra o perioada de topire a ghetii neutra; – nu ne vom lasa antrenati în întrebarile sale provocatoare; – nu îl vom lasa sa conduca negocierile; – nu îi vom permite sa domine primele momente – despre ce se vorbeste, când si unde se sta, aranjarea negociatorilor la masa tratativelor. Vom fi capabili sa controlam batalia daca vom putea controla câmpul de batalie, în termenii unei negocieri, acest „control al câmpului de batalie” reprezinta controlul procedurilor de negociere. Punctele de baza vor fi: 1. Vom cauta o forma si un plan al procedurilor. 2. Vom cauta sa oferim în deschidere scopul, planul si durata întâlnirii. 3. Vom aduce permanent oponentul la planul stabilit. 4. Vom pastra o evolutie fluida a negocierii, utilizând o abordare pe front larg. 5. Vom utiliza compromisurile. De obicei va fi impermeabil la cautarea unor solutii creative pentru depasirea diferentelor de opinii sau la influenta noastra asupra lui. Daca pozitia sa este a cere 120 lire si noi oferim 100 lire, atunci acordul va fi încheiat, probabil, la un pret de compromis – 110 lire. Se va negocia însa încet cautând sa-1 aducem la pretul de 110 lire. în plus fata de aceasta vom pastra controlul procesului, adica a ceda ce se negociaza si în ce ordine. Adoptând acest plan, în mod sigur îl vom irita. El ar dori sa avanseze liber si fara sa se gândeasca, dar un razboinic prins la înghesuiala nu poate face atâta rau cât unul liber. Pentru a-1 învinge cu propriile sale arme va trebui sa procedam astfel: Atunci când utilizeaza tactica „primeste/da” nu trebuie sa îi dam satisfactie. Daca vom da înainte de a primi, atunci va privi aceasta ca pe un semn de slabiciune si va cere mai mult. Va dori sa primeasca mai mult si va schimba tactica în „primeste/primeste/da” si curând va aspira doar la „primeste/primeste/primeste”. Nu trebuie sa intram într-un asemenea joc. Vom negocia informatie pentru informatie, entuziasm pentru entuziasm, concesie pentru concesie. Singurul mod de a îndeparta supararea este suspendarea negocierilor, fie temporar, fie permanent. Creierul uman este construit astfel încât emotiile (iar între ele si supararea) sunt plasate într-o parte a sa, în timp ce gândirea rationala în alta parte. Odata ce creierul s-a fixat pe modul de gândire emotiv, partea rationala este scoasa din uz. Partea suparata nu va putea receptiona rational mesajele care se transmit si este inutil sa încercam sa o facem. Solutia este deci suspendarea operatiunilor, în aceste momente nu suntem siguri de nimic, deoarece Ceilalti gândesc într-un mod care nu este acceptabil într-o negociere. Tactica „baiat bun / baiat rau” este dificil de recunoscut si ca atare si de contracarat. Desigur, în cazul în care a fost recunoscuta, poate fi contracarata, astfel încât în urmatoarea (sau în urmatoarele) runda fie se va ignora „baiatul rau”, fie se va încerca separarea celor doi. Pentru a contracara tactica „de a privi în sus” va trebui sa aducem obiectii puternice pentru început, pentru ca apoi sa se aranjeze ca propriul sef sa intre si sa îi confirme ca a fost o tactica defectuoasa. Separat de aceste tactici specifice de contracarare trebuie sa dezvoltam si atitudinile noastre în cazul tratarii cu negociatori razboinici. în primul rând nu trebuie sa fim sensibili la dorintele si la reactiile lor. Ei ar dori ca noi sa fim astfel, dar nu ne putem permite. în al doilea rând, trebuie sa ne pastram calmul. Nu trebuie sa intram într-un comportament emotional sau sa reactionam emotiv la comportamentul lor, oricât de ofensiv ar fi acesta. Comportamentul sau accentueaza aspecte ale personalitatii care de obicei cer raspuns imediat din partea noastra. Totusi, daca el striga, atunci nu este bine sa raspundem si noi la fel. în plus, trebuie sa ne pastram calmul si ratiunea. Daca se depaseste ceea ce întelegem printr-un comportament rezonabil, atunci nu suntem obligati sa continuam negocierea cu persoane nerezonabile. Ne vom ridica si vom pleca, si numai daca doreste în mod serios încheierea unui acord ne putem întoarce mai târziu: iar daca nu este asa, atunci nu avem nimic de pierdut. 12.6 Rezumat 1. Bataliile nu sunt în mod normal recomandate pentru desfasurarea negocierilor. 2. Pentru a duce o batalie este nevoie de o baza puternica si de un bun razboinic. 3. în confruntari nu este loc pentru amabilitati. 4. în modul de negociere de tip confruntare, exista un timp scurt dedicat deschiderii si imediat se intra în partea dificila a tratativelor. 5. Un negociator razboinic utilizeaza de obicei foarte bine tacticile razboinice. 6. Cautând sa contracaram asemenea tactici va fi necesar: – sa încercam evitarea bataliei; – sa controlam câmpul de bataie, control care trebuie efectuat în fiecare etapa; – sa pastram negocierile fluide, pe un front larg; – sa adoptam contratactici; – sa nu fim prea sensibili; – sa ne pastram calmul: – sa fim pregatiti sa parasim tratativele. Pentru amanunte suplimentare se mai poate analiza referinta 5. CONCLUZII LA PARTEA A II-A Scopul celei de-a doua parti a lucrarii este de a trece în revista instrumentele si aptitudinile necesare unui negociator pentru a câstiga un avantaj suplimentar în cursul tratativelor. Elementele cheie ale acestui mod de actiune sunt: 1. Este în avantajul nostru sa dam satisfactie si Celorlalti. 2. Pregatirea negocierilor necesita determinarea precisa a scopului si a tintelor urmarite. 3. Crearea unui climat placut, vioi si propice afacerilor. 4. Ar fi de dorit stabilirea unui plan înainte de începerea negocierilor, plan ce va putea fi utilizat ulterior pentru a le controla. 5. Se va face oferta maxima posibila, prezentata ferm, fara rezerve si fara justificari neesentiale. 6. Se va cauta sa se înteleaga cât mai bine ceea ce vor Ceilalti si de ce, apoi se va analiza pozitia lor reala. 7. Se va influenta situatia si se va cauta influentarea negociatorilor, dar în acelasi timp se va încerca sa li se dea si satisfactie 8. Se vor face concesii pentru a obtine alte concesii, pastrând negocierile fluide, pe un front larg, si cautând sa se evite orice impas. 9. Se va utiliza o gama larga de tactici de negociere. 10. Nu este recomandata utilizarea confruntarii. Asa cum am oferit o lista de instrumente pentru negocierea catre o întelegere comuna la sfârsitul partii întâi, vom oferi si aici o lista a instrumentelor ce pot fi folosite pentru a obtine un avantaj suplimentar. Va sugeram sa utilizati aceeasi procedura: 1. Faceti câteva fotocopii ale tabelului ce este descris în continuare. 2. într-una dintre copii trasati un grafic al actualelor abilitati – cele în care sunteti foarte bun sau cele în care sunteti mai putin bun. 3. Cu culori diferite faceti un alt profil pe aceeasi copie – ambitiile realiste pe care le aveti în privinta nivelelor la care doriti sa ajungeti. 4. Rugati câtiva colegi sa va faca acest profil, atât pe cel actual cât si pe cel posibil a fi atins, pe alte copii. 5. Decideti care dintre abilitati doriti sa le dezvoltati. 6. Stabiliti pentru fiecare în parte pasii specifici pentru a le îmbunatati. 7. Faceti un jurnal pentru trei luni urmarind evolutia abilitatilor stabilite la punctul 5. MAIESTRIA DE A NEGOCIA PROLOG în continuare vom face distinctia între ce se poate obtine utilizând cele doua moduri de conducere a negocierilor. Atingerea maiestriei în negocieri presupune studierea: 1 Instrumentelor necesare indiferent de modul de abordare; 2 Deciziilor strategice asupra modului în care vor fi conduse negocierile; 3 Managementului efectiv al negocierilor. în partea a IlI-a a cartii se vor lua în consideratie toate aceste elemente, în primul rând, atunci când doi sau mai multi negociatori formeaza o echipa sunt necesare instrumente specifice pentru ca acestia sa actioneze ca o echipa (prezentate în capitolul 13). Capitolele 14-16 sunt dedicate strategiilor si modului în care se pot lua deciziile strategice. Aici vom include si diversele stiluri de negociere ce pot fi utilizate de catre ambele parti, culturile din diverse tari si câteva conditii specifice diferitelor tipuri de negocieri. în mod distinct vom aborda problema deciziilor strategice necesar a fi adoptate înaintea unor negocieri importante, mai ales în cazul unor tratative îndelungate (capitolul 17). în capitolul 18 ne vom deplasa de la domeniul lui „cum?” la cel al lui „de ce?”, analizând elementele de psihologie a negocierilor. Astfel vom arunca o noua lumina asupra conducerii negocierilor, justificând diferentele dintre cele doua moduri de negociere. Modul efectiv în care negociem depinde în parte de competenta negociatorilor, dar mai depinde si de situatiile impuse de catre sefi. Capitolul 19 va fi afectat „managementului negociatorilor” si va aborda câteva din problemele-cheie ale relatiei dintre negociator si seful sau. în final, în capitolul 20, vom prezenta modul în care abilitatile specifice fiecarui negociator îi pot aduce putere si influenta. 13 ECHIPA DE NEGOCIATORI în acest capitol vom analiza echipa de negociatori: modul de alegere a componentei sale, cum se organizeaza, cum se alege liderul echipei, cum actioneaza aceasta si care este suportul exterior de care trebuie sa beneficieze. 13.1 Selectia si organizarea echipei Cât de mare trebuie sa fie echipa de negociatori ? într-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei sa fie conforma cu vechiul dicton „Cel mai bun numar de persoane pentru un comitet este unu!”. Asigurarea colaborarii si comunicarii dintre membrii echipei sau asigurarea unei pozitii satisfacatoare în cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depasi chiar pe cele ale negocierii efective cu Ceilalti. O astfel de situatie a fost descrisa astfel de un negociator cu experienta: „Arunci când am fost în Mexic, am avut o multime de probleme în negocierile cu mexicanii, dar acestea au fost nimic pe lânga problemele avute cu proprii colegi!” Totusi, de multe ori este necesara mai multa informatie sau o expertiza competenta a situatiei, fapte ce pot depasi capacitatile unei singure persoane, si de multe ori sunt necesare cunostinte comerciale, financiare, din domeniul transporturilor sau a expertizei situatiilor internationale. Am putea face echipe de 12-20 de persoane în aceste conditii, fiecare cu o vasta experienta în domeniul negocierilor, dar daca echipa noastra este de 12 persoane iar a Celorlalti tot de 12 persoane, atunci vom ajunge la tratative între 24 de persoane, ceea ce nu este deloc confortabil. Si atunci, care este dimensiunea optima a echipei de negociatori ? Sugestia mea este ca patru. Motivele de baza ce sustin acest numar sunt: 1. Dimensiunea grupului; 2. Controlul echipei; 3. Gama expertizelor; 4. Modificarea echipei. Dimensiunea grupului în cazul în care se doreste ca munca în echipa sa fie productiva, beneficiind de contributia tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optima. Daca ar fi mai multi, fie ca nu s-ar putea tine cont de parerile tuturor, fie ca ideile emise ar fi prea difuze si nu convergente, aceasta datorita intereselor diverse. Negocierile între doua echipe de patru persoane vor conduce la tratative între 8 persoane, care pare a fi numarul maxim de persoane acceptat. Controlul echipei Si din ratiuni de control al echipei, tot patru este un numar convenabil. Principiile managementului sugereaza ca un lider ce opereaza în conditii dramatice si schimbatoare cum sunt si cele din cadrul negocierilor – poate controla eficient doar 3-4 persoane. Daca liderul echipei va trebui sa conduca negocierile si în acelasi timp sa coordoneze o echipa de 67 persoane, atunci nu va putea face fata în mod corespunzator ambelor sarcini. Gama expertizelor Gama expertizelor cerute de o negociere ce dureaza mai multe luni poate fi destul de mare, în speta analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echipa. Totusi, oricare ar fi scopul unei singure întâlniri, nu va fi posibil sa se analizeze mai mult de trei-patru perspective.în cazul discutiilor detaliate va fi nevoie însa de o echipa formata dintr-un lider si 3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de productie, nu va avea suficiente informatii în legatura cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile tehnice si în acest caz va avea nevoie de sprijinul specialistilor în domeniu. Pentru aceasta se poate aranja o sub-negociere: un subgrup format din unul din membrii echipei de negociatori asistat de 3-4 specialisti, care se poate întâlni si negocia separat cu un sub-grup al Celorlalti, independent de negocierea de baza. Apoi, acesti specialisti vor raporta rezultatele obtinute echipei de negociatori de baza. Modificarea echipei Nu este absolut necesar sa se pastreze aceeasi echipa de negociatori permanent. Pe masura ce se dezvolta negocierile sunt necesare forme particulare de expertiza, în continua schimbare, în fazele exploratorie si creativa nu se pot aborda problemele legate de productie sau de expertiza tehnica, dar acestea devin redundante atunci când se trece la redactarea acordului. De asemeni, nu este necesara prezenta avocatilor la stabilirea detaliilor tehnice sau în etapa creativa a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot sa nu fie aceiasi pe tot parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocupa de productie pot fi prezente doar în primele 3-4 runde de negocieri, iar în rundele finale este necesara prezenta avocatilor. Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maxima a echipei de negociatori sa fie de patru persoane. Daca va fi necesara prezenta mai multor persoane la negociere – de exemplu a mai multor experti – acestia pot fi adusi ca si consultanti ai echipei, si nu ca membri efectivi. Ei vor sta, atât la propriu cât si la figurat, în spatele echipei de negociere. Ipoteza ca patru este numarul optim de negociatori pentru o echipa tine cont si de caracteristicile negocierii. Evident, vom gasi caracteristici diferite pentru negocierile între echipe de 12 persoane fata de cele de 4 persoane. Trasaturile unei negocieri mai depind si de ju’iMîidi a în care se negocia/â. De exemplu, atunci când guvernul este implicat într-o ncLis.iv.r e comerciala, formalitatile obligatorii pot conduce la echipe formate din 12 persoane, dar in aceste conditii caracteristicile reale ale negocierilor tind sa iasa din cadrul formal al camerei de negociere. La masa tratativelor trebuie sa se aseze doar persoanele-cheie. în selectia echipelor poate apare adesea un conflict între necesitatea de a avea persoane cheie la masa tratativelor si faptul ca aceleasi persoane trebuie sa conduca afacerile curente ale organizatiei. Aceasta este însa o problema manageriala, iar prioritatile vor fi stabilite de sefii echipelor de negociere. Totusi, aceste persoane-cheie incluse în echipa de negociatori nu se vor rezuma Ia contributia pe care o au la masa tratativelor ci vor evalua si rezultatele negocierilor Implementarea efectiva a acordurilor a fi mai mare în momentul în care membri ai conducerii organizatiilor sunt implicati in negocieri si simt – într-un anume sens – rezultatele tratativelor ca fiind obtinute si de ei. Mai trebuie sa tinem seama si de faptul ca diversi specialisti si experti – chiar straluciti în domeniile lor – sunt adesea straini de lumea negocierilor. Pentru ca ei sa fie un suport efectiv pentru tratative.si sa participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregatiti sa acopere urmatoarele domenii: 1. Prezentarea informa tiei. 2. Tacticile de negociere. 3. Lucrul în echipa – atât ca experti cât si ca sprijin pentru ceilalti colegi. 4. Repetitiile – care pot include adoptarea unei puternice opozitii, în momentul în care Ceilalti se asteapta sa reactionam astfel. întotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie sa fie „sudate” într-o echipa înainte de întâlnirea cu Ceilalti. Aceasta presupune o disciplina a pregatirii si atingerea unui stadiu de buna întelegere si cooperare între membrii echipei. Rezumând: 1. Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitata la maximum patru persoane. 2. Daca sunt necesari mai multi experti si specialisti, atunci acestia vor fi cooptati ca observatori si consultanti pentru membrii echipei. Ei nu trebuie sa intervina în discutii. 3. Persoanele-cheie trebuie sa fie acelea care si în cadrul firmei au functii importante nu atât pentru a duce greul la masa tratativelor cât pentru a Ic da sentimentul „proprietatii” deciziilor si a implementarii acordului. 4. Expertii si specialistii sunt tot atât de importanti ca si negociatorii. 13.2 Liderul echipei Cum poate fi descris liderul ideal pentru o echipa de negociatori ? Este foarte important „calibrul” liderului echipei. El sau ea trebuie sa fie de acelasi calibra cu liderul echipei Celorlalti. Daca nu va fi de calibru egal, si deci nu va avea abilitati de negociere la acelasi nivel, atunci echipa sa va fi dominata, condusa catre o atitudine defensiva, contra-agresivâ. sau chiar exista riscul de a fi depasita de situatie. Dincolo de problema calibrului mai conteaza si stilul de lucru al liderului, în aceasta privinta nu exista un stil de lucru care sa fie de preferat. Important este ca echipa sa lucreze împreuna efectiv, iar aceasta depinde si de capacitatea membrilor acesteia de a actiona în stilul propus. Daca ne gasim într-o firma în care toate informatiile sunt detinute de un singur sef, care îsi asuma toate deciziile manageriale, atunci echipa de negociatori va avea un acelasi tip de lider. Acesta va purta raspunderea discutiei în timpul tratativelor, întorcându-se catre membrii echipei doar pentru a cere câte un sfat în legatura cu situatiile ivite si cu posibilitatile de rezolvare ale acestora, pe care mai apoi le va negocia. Pe de alta parte, daca ne situam în cadrul unei firme în care conducerea este distribuita, atunci liderul va fi o persoana care va controla procesul negocierii mai liber, încurajând membrii echipei sa aiba contributii majore în cadrul tratativelor. Stilul liderului echipei trebuie sa reflecte stilul organizatiei pe care o reprezinta, si nu exista un stil care sa poata fi numit „perfect”. Nici formatia liderului nu este importanta. Acest rol poate fi la fel de bine jucat de persoane de formatie financiara, comerciala sau care vin din domeniul productiei. De preferat ar fi, totusi, cei de formatie comerciala în locul celor de formatie tehnica. De cele mai multe ori negociatorii buni provin dintre cei care si-au petrecut primii ani ai formarii profesionale în lumea comerciala si nu în cea universitara. 13.3 Sustinerea echipei Sustinerea pe care si-o acorda membrii echipei de negociatori trebuie sa fie atât verbala cât si non-verbala. La începutul întâlnirii o mare importanta o are modul în care liderul îsi prezinta colegii. De exemplu, una din prezentari ar putea fi : „Contabilul nostru, Norman Kellett.” O alta prezentare este: „Norman Kellett, care are o experienta de 15 ani în finante si în controlul financiar al proiectelor de 15 milioane de lire.” Iar Norman Kellett va avea în cadrul negocierii o influenta mult mai mare în a doua varianta decât în prima. Indiferent de negociere, este necesar ca fiecare mutare sa fie sustinuta de colegii celui care o face, prin sustineri verbale, cum ar fi comentariile de genul: „Absolut corect. „,ori „Da, asa este.” întaririle verbale ulterioare se vor face prin miscari specifice fiecaruia, dar se va cauta sustinerea mutarii initiale. De exemplu, cel care provine din domeniul productiei poate comenta termenele de livrare: „Mi-e teama ca avem toate capacitatile de productie ocupate pentru urmatoarele trei luni.”, comentariu ce poate fi întarit de cel ce se ocupa de marketing: „Asa este, capacitatile noastre de productie sunt ocupate la capacitatea maxima acum si chiar peste trei luni va fi dificil sa va satisfacem cererea.” Oricât de evidenta ar parea necesitatea acestei sustineri, ea este neglijata de unii negociatori : într-o negociere, liderul spune: „Ei bine, daca va asteptati sa va platim atât de mult pentru o pompa, atunci va înselati.”, la care consultantul tehnic spune: „Dar avem neaparata nevoie de una!”. între membrii echipei este important nu numai sprijinul verbal ci si cel non-verbal. Atunci când Tom si Harry merg împreuna la tratative. Harry s-a obisnuit deja cu ceea ce spune Tom. Batrânul Tom vorbeste pentru început 10 minute despre calitatile tehnice ale echipamentelor oferite. Aceasta este de altfel aceeasi poveste de mult timp si Harry s-a obisnuit deja cu ea. El îsi priveste hârtiile din fata iar gândilrile sale sunt la meciul de miercuri. In aceste conditii este normal ca Harry sa procedeze astfel, dar si Ceilalti îl vad pe Harry tratându-1 pe Tom cu indiferenta. Si iata ca într-o zi Tom îl înlocuieste pe Harry cu Jack. Tom face exact aceeasi serie de mutari, dar acum Jack îsi muta scaunul în fata lui, îl priveste în ochi, aproba ceea ce spune. Priveste în acelasi timp si catre Ceilalti si verifica daca sunt atenti la ceea ce spune Tom. dând în acelasi timp impresia ca asculta cuvintele unei persoane cu o mare experienta. Concluzia acestui exemplu este ca Tom este mult mai influent împreuna cu Jack decât împreuna cu Harry. 13.4 Echipa de acasa Echipa de negociatori mai are nevoie si de sprijinul persoanelor din organizatia pe care o reprezinta. Acestia trebuie sa fie în primul rând sefii (carora le vom acorda o atentie speciala în ultimul capitol). Apoi vor fi sefii de echipe, subordonatii acestora, secretarele, iar toti acestia vor forma*”echipa de acasa”. Echipa va negocia mai bine stiind ca are acest sprijin în spate. Dar în acelasi timp, ei trebuie sa tina seama de împuternicirile pe care le au si sa-si informeze colegii asupra celor discutate atât formal cât si informai. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu echipa de acasa, asteptând sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor. Exista însa o anume probabilitate de declansare a unui conflict între echipa de negociatori si cea de acasa, iar acest tip de conflict trebuie urmarit cu atentie si permanent. Daca nu se va cauta mereu prevenirea acestuia, atunci poate creste si deveni primejdios. Singurul pas ce pare eficient pentru a mentine încrederea între cele doua echipe îl reprezinta întâlnirile directe, în unele cazuri este eficienta revenirea în cadrul organizatiei a echipei de negociatori si discutarea progreselor realizate în cadrul tratativelor cu colegii ramasi acasa, iar în cazul în care aceasta nu este posibH, se pot folosi curieri care sa asigure circulatia permanenta a informatiilor între cele doua echipe. 13.5 Rezumat 1. Lucrul în echipa depinde de dimensiunea si de selectia echipei initiale. 2. Liderul echipei trebuie sa fie de calibru potrivit si sa actioneze într-o maniera familiara membrilor echipei. 3. între membrii echipei trebuie sa fie un sprijin reciproc, atât verbal cât si non-verbal. 4. Legaturile dintre echipe (cea de acasa si cea de negociatori) necesita un contact direct atât înainte de începerea negocierilor cât si în timpul acestora. 14 STILURI DE NEGOCIERE Negociatorii cu experienta, care au dese întâlniri cu alte echipe de negociatori, recunosc faptul ca fiecare dintre acestea are un mod specific de a negocia. Ei vor sti însa sa deosebeasca aceste diferente si sa-si ajusteze corespunzator pregatirea si modul de actiune. în urmatoarele doua capitole vom examina diferentele de stil reflectate de modalitatile în care actioneaza diverse organizatii si în continuare, diferentele ce intervin în negocierile sustinute în diverse tari si culturi. 14.1 Orientare pe subiect sau orientare pe persoana? O prima clasificare a stilului organizational (vezi si referinta 2) este aceea în care persoanele fac o distinctie clara între orientarea asupra subiectului negocierii si orientarea asupra persoanelor implicate în negociere. Persoanele ce sunt orientate pur pe subiect sunt interesate doar de atingerea afacerii dorite. Ei nu mai sunt interesati de efectul pe care îl are actiunea lor asupra celor cu care intra în contact. Vor urmari obiectivele propuse cu insistenta, chiar la limitele moralitatii; vor fi negociatori duri, razboinici, constienti de tacticile razboinice utilizate, preocupati doar de obtinerea de beneficii maxime. Pe de alta parte, managerii orientati catre persoane sunt interesati în cel mai înalt grad de bunastarea celor care lucreaza pentru ei, cu ei sau deasupra lor. Acest mod de actiune le domina activitatea – iar conform teoriei, ei pot conduce afacerile cu o neglijare totala a scopurilor acestora. Un asemenea negociator va fi însa o prada usoara pentru un altul orientat pe subiect. Aceleasi teorii mai recunosc însa faptul ca exista si puncte intermediare între negociatorii orientati pe subiect si cei orientati catre persoane. Vom împarti aria acestor negociatori în trei pani: 1. Orientare slaba atât catre subiect cât si catre persoane. Desigur, aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori. 2. Orientare medie atât catre subiect cât si catre persoane. Acest grup de mijloc este caracterizat de o continua cautare a compromisului. Daca vânzatorul va cere 100 lire iar cumparatorul va oferi 80 de lire, atunci ei vor cauta un compromis între parti în jurul a 90 de lire. 3. Orientare puternica atât catre subiect cât si catre persoane. Acest stil este caracterizat de forme de comportament foarte pretuite de psihologi. Acestia au o deschidere deosebita, încredere în relatiile cu partenerii dar si un spirit prevazator. Vor lua decizii creative si vor cauta si în afara idei, opinii si atitudini diferite de cea proprie. în functie de modul de actiune se mai pot recunoaste alte trei stiluri de negociere : 1. Razboinic – un stil puternic orientat catre subiect. 2. Colaborativ – acestia vor cauta sa dea totul în deschidere, iar apoi vor urmari negocieri creative. 3. înclinat spre compromis – acesti negociatori vor cauta mereu compromisuri pentru atingerea acordului. Aceste stiluri distincte de negociere pot fi asociate si diferitelor tipuri de organizatii. Dar cum se face aceasta? Si care va fi influenta stilului organizatiei asupra modului de a conduce negocierile? în primul rând, trebuie sa recunoastem ca diversele tipuri de comportament sunt adânc imprimate în persoanele cu care ne întâlnim. Ei tind în mod natural sa-si urmeze modul specific de a gândi si de a actiona si se vor adapta cu greu abordarii noastre. Daca vom dori totusi sa adoptam o abordare diferita de a lor, atunci va trebui sa întelegem si sa utilizam instrumente diferite. Noi trebuie sa devenim negociatori foarte buni în propriul mod de negociere si apoi în „modul lor de negociere”. Aceasta arta poate fi câstigata doar prin experienta si analiza. Experienta poate fi dobândita fie de la colegi, fie ca participanti directi în echipele de negociere, fie din anumite seminarii practice sau simulari. Arta de a negocia se „ftira” atât de la colegi cât si de la adversari! în al doilea rând, trebuie sa tinem cont si de stilul Celorlalti în pregatirea pe care o facem. Cea mai dificila situatie este aceea în care noi dorim sa negociem catre o întelegere comuna sau în avantaj propriu dar anticipam o întâlnire cu negociatori razboinici, în acest caz va trebui sa ne pregatim apararea, iar aceasta aparare va include atât pregatirea ofertelor proprii cât si tacticile ce vor fi utilizate în cursul negocierilor. O consecinta nefericita a acestei pregatiri poate sa apara în momentul în care nu au fost ficute explorari preliminare asupra Celorlalti sau nu se pot face cautari comune ale solutiilor posibile. Odata pregatita negocierea în acest mod, nu ne ramâne decât sa ne prezentam ofertele si apoi sa le sustinem utilizând tacticile deja pregatite. Cu alte cuvinte, propria pregatire în vederea întâlnirii unor negociatori razboinici experimentati va conduce la dezvoltarea bataliei. Un mod pozitiv de actiune ar fi – în conditiile în care anticipam o batalie – sa avem încredere în capacitatile si abilitatile proprii si sa nu ne fie teama de aceasta. Astfel pregatirea negocierilor nu va fi facuta prin pregatirea propriei aparari ci prin adoptarea unei tactici adecvate. Acum vom putea stabili clar scopurile urmarite fara a fi nevoiti sa pregatim minutios ofertele de deschidere. Scopurile urmarite în prima faza a tratativelor pot fi reduse în acest caz la : 1. Stabilirea unui climat de negociere si proceduri caracteristice propriului stil. 2. Miscari de deschidere din partea ambelor parti limitate la observatii asupra dorintelor sau temerilor ce nri annre 3. Controlul procedurilor si a stilului negocierii. 4. Utilizarea pauzelor pentru a se trece în revista rezultatele obtinute si pregatirea urmatoarelor faze ale negocierii. 5. Reaprecierea stilului Celorlalti si a abilitatilor lor. 14.2 Fler personal sau sistematizare ? Alte teorii (referinta 11) fac distinctie între stilul personal si cel birocratic. O parte a acestor teorii reitereaza necesitatea unui stil corespunzator celui descris în prima parte a cartii, „Catre o întelegere comuna”. O alta parte a acestora atrag atentia asupra a doua categorii distincte: „pionierul” si „birocratul”. „Pionierul” este un individ puternic, proeminent în organizata din care provine. Este tipul de om potrivit pentru sesizarea diferitelor situatii ce pot apare, pentru, câstigarea unei piete sau pentru marirea profitului. El tinde sa fie o personalitate dominanta, cu o buna capacitate de a improviza, cu o gândire intuitiva si o personalitate charismatica. Un negociator de acest tip va fi puternic, împingând mereu înainte tratativele, pregatit sa ia rapid deciziile necesare si sa stabileasca întelegeri. El poate fi distins în special prin modul în care actioneaza ca lider: este punctul central al echipei, vorbeste în numele tuturor în toate problemele si utilizeaza membrii echipei pentru a obtine informatii pe care mai apoi le va utiliza el însusi în tratative. Ca lider al echipei debordeaza de energie si este capabil sa conduca singur negocierile. Dar chiar si în aceste conditii, el nu poate acoperi chiar totul, neputând fi concentrat asupra tuturor procedurilor necesare. Daca el ar încerca sa acopere totul, atunci Ceilalti pot câstiga un important avantaj atât pentru ei cât si pentru întreaga negociere, deoarece liderul acestora îsi poate pastra întreaga energie concentrata doar asupra procesului de negociere, Iara a fi distras de alte amanunte colaterale. în practica însa, pionierul este atât de puternic încât este necesar ca cineva de. acelasi calibru sa stea de partea cealalta a mesei pentru a se putea mentine un dialog cu el. Cealalta persoana poate fi doar liderul Celorlalti, dar în acest mod va fi si el atras în vârtejul analizei solutiilor posibile. Stiind însa aceste informatii despre negociatorul pionier, Ceilalti se pot pregati corespunzator. lata câteva din problemele pe care vor trebui sa le rezolve : 1. Alegerea unui lider al echipei cu o personalitate corespunzatoare. 2. Liderul va trebui sa fie extrem de concis (deoarece în cele mai multe cazuri liderul pionier al echipei stie mai multe detalii decât liderul oficial). 3. Munca în echipa cere ca toti membrii acesteia sa fie pregatiti sa ofere liderului ei noi fapte si date. Ei trebuie sa-si ajute liderul în timpul negocierii în timp ce pionierul Celorlalti îsi dezvolta ideile si solicita atentia liderului. 4. Va trebui nominalizat un membm al echipei pentru a avea grija de respectarea procedurilor stabilite, acesta punctând ori de câte ori este nevoie si ajutându-si liderul sa controleze planul si dezvoltarea negocierii. 5. Sunt necesare întreruperi frecvente pentru consolidarea informatiei proprii ca raspuns la fluxul detaliilor ce vin de la negociatorul pionier al Celorlalti. Negocierea cu un pionier poate fi excitanta, placuta si foarte productiva. Modul sau de actiune este instinctiv si intuitiv. Nu trebuie sa ne asteptam din partea lui la un exces de rationalitate si, constienti fiind de tipul negocierii în care se intra, trebuie sa încercam un control normal al acesteia. Modul de-negociere birocratic este frecvent întâlnit în organizatiile mari. Stilul de lucru este foarte sistematizat. Exista carti despre reguli, standardizari sau planificare, precum si numeroase comitete. Controlul este strict, uneori chiar prin control dublu sau încrucisat. Organizatia este guvernata de o ierarhie clara, compartimentata, coordonata de catre un sistem prin reguli, proceduri si obiective. Avantajul unei organizatii birocratice provine din faptul ca persoane competente joaca dupa reguli precise. Si atunci ne putem astepta ca negociatorii ce reprezinta aceasta organizatie sa aiba atât obiective cât si un stil de lucru birocratic. De exemplu, în stabilirea unui acord, obiectivele unui negociator birocrat pot fi puternic influentate de modul în care acesta se va încadra în previziunile bugetare, încadrarea în acest buget poate fi uneori mai importanta decât suma pusa în joc. Odata, în negocierea unui contract cu un birocrat, am avut o corespondenta preliminara din care am presupus ca încearca sa ma forteze sa reduc pretul. Atunci când ne-am întâlnit, mi-a comunicat ca limitele bugetare sunt la nivelul unei treimi din pretul cerat. Atunci când, evident, m-am ridicat sa plec, a completat: „Dar mai exista un buget din care mai putem lua înca o treime.” In timp ce mi-a cazut fata si m-am asezat din nou, am învatat ca exista mai multe componente ale unui buget. Iar interesul sau era nu atât în privinta pretului, cât a modului în care poate distribui totalul sumei în joc în diferitele componente ale bugetului. In aceste negocieri nu exista doar diferente de scopuri ci si de maniere de negociere. Birocratii vor pune întotdeauna punctul deasupra lui i si linia la t. Ei urmaresc stabilirea unor miscari precise la fiecare pas, pe tot parcursul procesului de negociere. Si întotdeauna sunt eleganti si îmbracati la patru ace. Anticipând o întâlnire cu un negociator birocrat, Ceilalti trebuie sa-si aleaga o echipa în care personalitatile si experienta negociatorilor sunt în masura sa trateze în aceeasi maniera cu acesta. Echipa va fi aleasa astfel încât grupul birocratic sa accepte sistemul de abordare ce va fi propus în negociere. De exemplu, ei vor urma disciplina procedurala a stabilirii scopului, planului si duratei. Comportamentul lor va fi impecabil, în schimb, atitudinea de a cauta împreuna un avantaj comun nu poate fi obtinuta în astfel de negocieri. Ei vor vedea în tratative doua parti distincte si nu un grup de persoane care cauta împreuna obtinerea unei întelegeri. Organizatiile birocrate tind sa aiba obiective distincte si sa negocieze de cele mai multe ori în avantaj propriu. 14.3 Ce stil va câstiga ? Adesea am fost întrebat: „Ce stil de negociere câstiga mai frecvent?” Primul raspuns ar trebui sa fie: ” Stiluri diferite aduc tipuri diferite de beneficii.” De • exemplu, un negociator american va cauta sa obtina 51% din prajitura. Iar un bun negociator norvegian se va asigura ca s-a obtinut prajitura maxim posibil a fi împartita. Atunci când se întâlnesc doi negociatori norvegieni, ei vor cauta sa construiasca întotdeauna cea mai mare prajitura posibil a fi împartita. Rezultatul unor asemenea negocieri tinde sa fie o situatie mai buna pentru ambele parti, iar fiecare oartc no.nie snnne o”< ^ c^H-nt în schimb, atunci când negociaza doi americani, cel mai abil dintre ei va „câstiga”, chiar daca va da celuilalt impresia ca el nu a pierdut, în cazul în care un negociator colaborativ abil întâlneste uft negociator razboinic inabil, atunci negocierile vor fi dominate de o atmosfera colaborativa. iar în caz contrar va domina o atmosfera competitiva. Aceasta situatie se potriveste cu aforismul „Caii sunt facuti pentru curse.”. Daca ar fi sa aleg pe cei ce vor negocia pentru mine, atunci as alege negociatori abili, sau cel putin pe cei care au abilitati deosebite pentru o situatie particulara, si în special pe cei ale caror calitati pentru a purta tratative sunt înnascute. Si în final, atunci când se vor întâlni negociatori colaborativi si razboinici experti, cine va câstiga? Eu cred ca daca fiecare are abilitatea de a recunoaste puterile Celorlalti si sa conlucreze pentru atingerea punctului final, atunci ne putem astepta la un rezultat la superlativ. Totusi, cred ca cer prea mult de la o asemenea situatie, iar rezultatul final va fi ca una dintre parti o va domina pe cealalta. 14.4 Rezumat 1. Organizatii diferite actioneaza în moduri diferite si fiecare are un stil caracteristic de negociere. 2. O prima distinctie este aceea între negociatorul razboinic, cel colaborativ si cel înclinat catre compromis. 3. Negociatorii au nevoie de pregatire si experienta înainte de a putea aborda diferitele stiluri de negociere. 4. Este necesar sa se anticipeze stilul de negociere al Celorlalti si în special atunci când credem ca vor fi agresivi, sa ne pregatim în mod corespunzator. 5. Pregatirea unei aparari puternice va creste intensitatea bataliei. Un bun negociator, încrezator în fortele sale, va cauta sa controleze climatul si procedurile înca din fazele introductive, fara a deconspira propria pozitie, pozitie ce poate fi defensiva sau agresiva. 6. Negociatorii de tip „pionier” actioneaza dupa flerul personal si tind sa domine tratativele. 7. Negociatorii „sistematici” (birocrati) au un mod diferit de actiune precum si scopuri distincte. 8. Nu stilul este cel care conteaza ci Negociatorii însisi. 15 DIFERENTELE DE CULTURA Acum vom trece de la stilurile diferitelor organizatii la trasaturile ce pot fi asociate diferitelor tari. Persoane din tari diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini si experiente diferite, cu puncte forte si slabiciuni diferite. Din punctul meu de vedere un negociator competent trebuie sa-si^ dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini si puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi, în cazul în care va cauta sa adopte un stil diferit, atunci poate întâlni negociatori mai puternici în acel stil, iar acestia îi vor face mai evidente punctele slabe. El trebuie sa fie constient atât de punctele sale forte cât si de cele slabe si sa-si dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie sa stie ca poate întâlni persoane care actioneaza în alte moduri si este foarte important sa le respecte punctele de vedere, fara a le fi însa supus. De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunica unii cu altii este acela ca au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul fetelor, însa negociatorii arabi devin suspiciosi în momentul în care occidentalii adopta asemenea gesturi. Ei îi vor respecta pe Ceilalti în momentul în care si acestia respecta traditiile arabe, dar pastrându-si propriile obiceiuri. Diferentele de culturi nationale nu influenteaza numai comportamentul superficial, ci sunt si conditii esentiale pentni întelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoana vine la masa tratativelor cu deprinderi si cu obiceiuri de care de multe ori nu este constient si exista doar în subconstient. în acest capitol vom cauta sa prezentam o parte a diferentelor ce exista între diversele moduri de negociere în functie de cultura din care provin negociatorii. 15.1 Stilul american Stilul american de negociere este. probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel si stilul ce domina si literatura de specialitate si care este apreciat ca fiind foarte potrivit de multa lume. In primul rând este caracterizat prin personalitatile ce îl folosesc, care simt în general sincere si calde, încrezatoare si pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl folosesc intra la tratative încrezatori, vorbind declarativ si începând rapid conversatii exuberante. în cultura americana se ataseaza un mare respect succesului economic, existând o buna traditie a afacerilor. Simbolul acestui succes îl reprezinta starea materiala. Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmarind câstigul. Punctele sale tari se manifesta în special în faza negocierii ofertelor, în aceste conditii el se va deplasa rapid catre aceasta faza. în modul sau de „a juca jocul” el presupune ca si Ceilalti joaca dupa aceleasi reguli. Este adeptul tacticii „în avantaj propriu” si se asteapta ca si Ceilalti sa negocieze cu acelasi profesionalism. Cu astfel de atitudini, focalizate catre etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat si de „ambalaj”. De exemplu, vânzatorul va astepta de la cumparator optiuni în privinta ambalajului dorit, iar cumparatorul va astepta ca vânzatorul sa vina cu un ambalaj deosebit. Cuvântul „ambalaj” este în mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs si foarte mult din modul în care acest produs este prezentat. Vom putea identifica patru trasaturi caracteristice unui negociator american: – exuberanta; – profesionalism; – abilitate deosebita în negocierea ofertelor; – interes fata de ambalaj; Partial, aceste caracteristici deriva din istoria americana, de la pionierii care cautau noi forme de viata, riscând enorm pentru extinderea frontierelor si fiind influentati de instinctul comercial al populatiei evreiesti. 15.2 Stiluri occidentale Stilul german Stilul german prezinta o scrie de diferente semnificative fata de cel american, în particular, pregatirea germanilor pentru negocieri este superba. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreste sa o încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregatite cu grija, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. în timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm si declarativ. El nu va fi deschis în mod semnificativ catre compromis. Modul sau de a negocia poate fi interpretat partial si prin prisma caracterului germanilor. El este constiincios, sistematic, bine pregatit, cu o flexibilitate si o înclinatie scazuta catre compromis. Este un stil foarte puternic daca este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situeaza în faza prezentarii ofertelor. Acestea, odata facute, au un caracter sacrosanct si astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat. Cum poate fi însa învins’? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilalti sa faca explorarea si miscari proprii de deschidere înainte ca acestia sa-si prezinte ofertele. Astfel îsi pot prezenta propria perspectiva, dar aceasta trebuie sa fie foarte bine facuta deoarece negociatorul german este foarte bun în pregatirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa în mod natural foarte rapid catre faza prezentarii ofertelor. Stilul francez Negociatorii francezi sunt cunoscuti ca având trei caracteristici de baza în negocierile internationale: sunt fermi, insista sa utilizeze franceza în negocieri si folosesc un stil orizontal. Astfel, ei prefera stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu si în cele din urma încheierea acordului final. Se va acoperi în acest mod treptat întreaga arie a negocierii, în contrast cu abordarea verticala americana. Si, la fel ca si de Gaulle, au o mare capacitate de a câstiga spunând ferm: „Nu!”. Stilul englez Englezii sunt vazuti de ceilalti ca fiind : – amatori în comparatie cu profesionalismul american: – mai degraba sub-pregatiti decât supra-prcgatiti; – deschisi, prietenosi, sociabili si agreabili; – flexibili si raspunzând initiativelor. Stilul nord-europecm Abordarea nord-europeana a negocierilor este mult mai linistita decât cea americana sau cea germana. Negociatorii nord-europerti au un anume grad de reticenta în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt linistiti, vor vorbi rar si pot fi usor cuceriti în fazele initiale; mai sunt foarte deschisi în miscari si îi ajuta pe Ceilalti sa obtina informatiile necesare despre propria pozitie. Exploateaza bine posibilitatile creative si vor adopta decizii creative. Finlandezii si norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl adopta doar partial, fiind influentati de stilul american si de birocratia suedeza. Danezii se vor apropia fie de nordici – daca provin din Sealand, fie de germani – daca provin din Jutland. Motivatia de baza a acestor caracteristici, exprimate în diferite proportii în functie de tara, nu este greu de înteles: etica crestina, stabilitatea politica, o economie bazata pe agricultura si pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt franchetea si deschiderea pe care le manifesta în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilitati creative mari în urmatoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încapatânati. Pentru a le raspunde: vom explora situatia împreuna cu ei, vom fi flexibili si creativi. 15.3 Stilul mediteranean Cultura mediteraneana este una foarte calda. Aici vom întâlni saluturi si aspecte sociale calde, o tinuta exuberanta si gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultati în a focaliza discutiile într-o problema particulara sau în anumite faze ale negocierilor. în unele regiuni afacerile trebuie „unse”. Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având un caracter normal si nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie sa utilizeze disciplina prezentata pâna acum si în plus. sa fim constienti de necesitatea mitei. Cum însa nici o companie vestica respectabila nu doreste sa i se asocieze numele cu miluirea, este necesara contactarea unei agentii locale care sa asigure aceasta. 15.4 Stilul comunist Stilul comunist este birocratic si de cele mai multe ori cu nuante politice. Aspectele birocratice vor implica un numar mare de persoane în negocieri. Exista anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute în mod normal de catre un negociator ce vine dintr-o cultura diferita si a caror semnificatie va fi tot atât de dificil de estimat. Metodele, ca si scopurile, sunt birocratice. Exista un întreg protocol, sisteme, reguli si proceduri birocratice ce trebuie urmate. Pentru unele tari comuniste, în echipele de negociatori exista si un reprezentant al sistemului politic care va controla performantele celorlalti membri ai echipei. Aici comunitatea -în speta statul – îsi ia întreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunitatii cer cautarea unei performante economice maxime. Acesti negociatori au un sistem de securitate necunoscut în societatile vestice. Posibilitatea de a-ti mentine slujbele depinde doar de succesul reputat în fiecare negociere, precum si de rapoartele facute despre ei, în speta despre natura, forma si forta comportamentului lor în timpul tratativelor. Cum pot fi acestia învinsi? Vom anticipa: 1. Preliminarii dificile, probabil incluzând diverse specificatii. 2. Modificari permanente ale formei afacerii discutate. 3. Sunt necesare eforturi puternice de a creste nivelul ofertelor facute de ei. eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor. 4. Se vor utiliza instrumente birocratice în timpul întâlnirii. 5. Acordurile, vor fi stabilite foarte detaliat si în scris; altfel negocierile pot continua si dupa încheierea acordului. 6. Ne vom asigura ca avem semnaturile tuturor participantilor la negociere, ba chiar si una în plus. 15.5 Stilul Orientului Mijlociu Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaza pe traditia desertului, o traditie tribala în care exista comunitati închise si compacte. Traditia desertului cerc o ospitalitate deosebita, iar timpul nu este esential aici. Extrem de importanta este încrederea, pe care vizitatorii trebuie sa le-o câstige. Cum profetul Mahomed a fost un razboinic, traditia este ca razbunarea este mai respectabila decât compromisul. In consecinta, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt înca din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale – cum ar fi formarea climatului sau topirea ghetii – se desfasoara într-o perioada mai mare. Chiar în aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dura, dar din aceasta conversatie sociala extinsa poate deriva un respect mutual reciproc si posibilitati reale de a încheia o afacere. Iar afacerile se pot încheia dintr-o data. Va trebui sa fim pregatiti însa pentru dese întârzieri si întreruperi. Usa camerei de ; negocieri este întotdeauna deschisa, si chiar atunci când negocierile se aflantr-un punct critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra sa discute un subiect cu totul diferit. Iar aceasta este în cea mai perfecta traditie araba. Un negociator european neexperimentat poate fi depasit de un asemenea moment. El va trebui sa se adapteze unui asemenea mod de negociere, sa accepte aceste pierderi relative de timp. sa fie capabil la momentul potrivit sa aduca discutia la punctul în care s-a întrerupt si sa reconstruiasca momentul nierdnt Va avea loc o accentuare deosebita a etapelor formarii climatului si a celei explorative. Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde si la celelalte etape, ale prezentarii ofertelor si a negocierii acestora. Acest stil traditional a început deja sa fie depasit datorita petrolului si a numerosilor arabi care au început sa-si faca studiile în S.U.A.. acestia adoptând stilul american de negociere. 15.6 Stilul chinez Negociatorii chinezi se disting prin: – o atentie deosebita aratata reputatiei; – a buna specializare; – suspiciune fata de vestici. Cel mai important element pentru ei este reputatia. Vor trebui sa stie ca negociaza cu cineva care are un rol cheie în organizatia respectiva, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizita ce îi este oferita trebuie sa fie foarte eleganta si este de preferat sa se soseasca la tratative cu un automobil luxos si cu sofer în livrea. Nu trebuie sa le fie afectata reputatia sau sa fie fortati sa se retraga în fata unei oferte prea ferme, întelegerea finala trebuie sa fie una convenabila si pentru ei. sau macar posibil a fi îmbunatatita, reputatia lor depinzând de ceea ce au reusit’sa obtina. Specializarea va aduce o multime de experti în cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul în navigatie si înca alti trei specialisti în plus. Inevitabil, aceasta va conduce la negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert cautând sa-si apere reputatia în cursul tratativelor. De exemplu, eu stiu un exportator care a negociat o zi întreaga pentru o afacere de 10.000 de lire. în aceste negocieri este foarte utila regula degetului mare. Aceasta arata, de exemplu, ca daca pentru doua persoane o afacere de 100.000 lire se negociaza timp de o saptamâna, atunci o afacere de 1.000.000 de lire va necesita o echipa formata din 5 membri ce vor negocia o luna. Chinezii sunt de asemeni foarte suspiciosi fata de occidentali. Ei vor evita sa se lanseze în discutii politice, preferând în schimb sa discute despre viata familiala. Un dar pentru copii (însa unul mic. nu ostentativ si care sa atraga atentia) va fi de preferat unui prânz de afaceri copios. Stilul indian Indienilor le place foarte mult sa negocieze – chiar ca o tocmeala obisnuita de piata – si se simt foarte frustrati în cazul în care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor. 15.8 Rezumat Fiecare cultura îsi are propriile traditii si obiceiuri, iar în functie de acestea se pot identifica diverse abordari ale unei negocieri. Sugestia mea este ca negociatorii fiecarei culturi sa-si dezvolte propriile aptitudini si puncte forte mai curând decât sa adopte abordari straine, care pot conduce la existenta a mult mai multe puncte slabe. Atunci când vom întâlni negociatori din culturi diferite, trebuie sa îi încurajam si sa îi respectam, fara a fi însa subordonati acelei culturi. 16 DECIZII STRATEGICE Scopul acestui capitol este de a ajuta negociatorii sa decida asupra strategiilor ce vor fi folosite în cursul tratativelor. Pentru aceasta vom analiza : 1. Care sunt deciziile strategice necesare; 2. Cum se va pregati terenul de negociere; 3. Liniile directoare ale modului de a adopta deciziile; 4. Exemple specifice. 16.1 Deciziile strategice Elementele de baza necesar a fi luate în consideratie înainte de începerea oricarei negocieri sunt: – Cu cine ? – adica în ce mod îi alegem pe cei cu care vom negocia; – Cât se sus ne stabilim obiectivele? – Ce tip de obiective dorim? – Ce stil de negociere vom utiliza? – Ce echipa de negociatori vom folosi? – Ce probleme si ocazii speciale exista? Deciziile adoptate în privinta acestor întrebari strategice vor varia în functie de situatia concreta întâlnita, astfel încât vom analiza în continuare motivele pentru care o situatie difera de alta si elementele pe care trebuie sa le avem în minte în momentul stabilirii strategiilor. 16.2 Elemente de strategie Alegerea strategiei va fi influentata de 6 elemente : – repetabilitate; – puterea Celorlalti; – puterea noastra; – importanta afacerii; – timpul disponibil; – resursele folosite în negociere. Problema repetabilitatii este foarte importanta în alegerea stilului si a tacticilor utilizate. Daca va trebui sa mai încheiem afaceri cu organizatia respectiva atunci este necesara construirea unor relatii cât mai bune cu ei. Vom cauta sa-i cunoastem personal (de exemplu cu ocazia unui meci anv de golf) si sa dezvoltam un mod de negociere în care echipele sa conlucreze. Pe de alta parte, daca vom negocia o singura data cu acea organizatie (si nu vom mai dori sa o întâlnim dupa aceea, sau cel putin nu în viitorul apropiat) atunci din punct de vedere strategic situatia este diferita. Nu va mai fi necesara stabilirea unei bunastari comune, ci ne putem urmari în primul rând propriile interese. Al doilea element de care trebuie sa tinem cont în momentul alegerii strategiei este puterea Celorlalti. Aceasta putere este data si de situatia în care ne aflam, în sensul ca, daca ei sunt singurii cu care putem face afacerea, atunci se afla pe pozitie puternica, iar daca sunt doar unul din posibilii parteneri atunci ei se gasesc într-o pozitie relativ slaba. Situatia Celorlalti mai include stilul în care negociaza de obicei si personalitatile care trateaza pentru ei, iar acestea sunt elemente suplimentare ce pot influenta alegerea strategiei noastre. La fel de importanta este si puterea noastra, în privinta pozitiei pe piata vom fi puternici în cazul în care dominam piata, fie ca vânzatori fie ca si cumparatori – si slabi daca suntem doar unul dintre competitori. De asemeni, vom mai tine seama si de stilul propriei organizatii, personalitatile noastre, precum si de punctele forte de care dispunem. Urmatorul element de care vom tine cont este importanta afacerii, în cazul în care vom negocia o afacere de câteva milioane de lire. vom avea o cu totul alta strategie decât în cazul în care aceasta este de câteva sute. Sau în cazul în care negociem lansarea unui produs nou pe o piata noua, vom fi cu mult mai interesati decât în cazul lansarii unui produs consacrat pe o piata deja cucerita. Alt element ce ne poate influenta alegerea strategiei este timpul disponibil. Daca este absolut necesar sa încheiem afacerea rapid vom avea o alta strategie fata de cazul în care nu suntem presati de timp. Iar ultimul element de care vom tine seama în alegerea strategiei este resursele de care dispunem. Daca vom avea doar câtiva negociatori buni si mai multe proiecte de negociat, atunci nu vom putea afecta acesti negociatori prea mult timp pentru o singura afacere. Acestea nu reprezinta doar clemente strategice. Fiecare organizatie va avea pentru fiecare negociere un interes special, mai mult sau mai putin pronuntat. Vor fi unele interese personale sau unele solutii distincte, de care organizatia trebuie sa tina cont,dar nu pot fi generalizate anumite situatii speciale si de aceea vom ramâne concentrati acum asupra unor consideratii generale care vor influenta alegerea strategiei. 16.3 Liniile directoare ale alegerii deciziilor strategice Prima dintre deciziile strategice pe care trebuie sa o adoptam este alegerea partenerilor de negociere.Daca avem mai multe posibilitati, pe care din ele o vom alege? Sau cât de multe’.’ în cazul în care suntem hotarâti sa facem afaceri în mod curem cu ei. alunei trebuie sfl construim o relatie durabila. Aceasta va limita numarul partenerilor cu care vom negocia la trei sau patru. Din ratiuni practice, în cazul unor negocieri de lunga durata, chiar si acest numar este prea mare. Nu se pot conduce, controla si compara negocieri complicate cu trei-patru organizatii în acelasi timp. în acest caz, cel mai potrivit numar este doi, deoarece pe de o parte, daca s-ar afla ca negociem cu 3-4 firme în acelasi timp Ceilalti nu ar depune un efort deosebit de a obtine acordul, deoarece ar sti ca sansele lor de a-1 încheia sunt doar de 25 %. Pe de alta parte, daca am negocia cu o singura firma nu am putea avea o baza de comparatie pentru evolutia tratativelor. în cazul unor tratative unice nu mai suntem restrictionati de aceleasi probleme. Strategia generala va fi în acest caz de a-i invita pe cei cu care dorim sa negociem (unul sau mai multi), sa facem o prima oferta, „de principiu” ca baza pentru ofertele ulterioare, si apoi sa negociem cu o singura organizatie. Alegerea acelei organizatii va fi puternic influentata de dimensiunea intereselor comerciale, în alegerea ce se va face vor fi luate în consideratie reputatia, relatiile mai vechi. integritatea morala, calitatea produselor etc. Vom mai fi influentati de stilul si caracteristicile pe care le au. Daca pentru noi stilul de negociere ce ne convine este în avantaj propriu, atunci este mai bine sa alegem o organizatie care negociaza în acelasi mod. în nici un caz nu ne vom simti mai bine cu persoane care vor pierde mult timp cu faza exploratorie, înainte de a intra în afacerile propriu-zise. Si reciproc, daca punctul nostru forte este creativitatea, atunci cel mai bine este sa se negocieze cu persoane creative, care vor raspunde initiativelor noastre. în al doilea rând, cat de repede vom negocia? Vom dori ca dupa începutul tratativelor sa se încheie cât mai repede afacerea? în acest caz vom adopta strategia de a face o oferta cât mai aproape de minimul dorit, care fie va fi acceptata de Ceilalti, fie va fi refuzata, si atunci afacerea nu se va mai încheia. Dar în cazul în care avem suficient timp pentru a negocia? Atunci vom avea posibilitatea unor ample faze explorative si creative, precum si optiunea de a face prima oferta la cel mai optimist nivel al dorintelor, realizând în acest fel o afacere mai buna decât în cazul precedent. în acest scop, Marsh (vezi si referinta 8) recomanda: Daca suntem noi partea puternica (dominanta) atunci este de preferat sa facem o afacere rapida. Daca suntem partea mai slaba (subordonata), atunci vom alege fie o afacere rapida, fie o negociere îndelungata, în functie de optiunea Celorlalti. Daca nu ne este clar în ce pozitie ne aflam (dominanta sau subordonata), atunci se vor alege negocieri îndelungate. în al treilea rând, cât de sus putem aspira în modul de a concepe strategiile? Raspunsul general este ca trebuie sa aspiram cât mai sus posibil. Acest punct a fost analizat si anterior (în capitolul 8) si exemplificat cu studiul de caz în care diferiti negociatori, cu aspiratii diferite, obtin rezultate diferite. Aceste aspiratii nu trebuie sa fie cunoscute de sefii negociatorilor, ei pot sa le intuiasca, dar niciodata nu trebuie sa le stie cu siguranta, respectiv daca scopul propus a fost înalt sau scazut. Acest nivel al aspiratiilor trebuie sa fie un element cheie în selectia negociatorilor. în orice caz, nivelul aspiratiilor este un element strategic cheie în conducerea oricarei negocieri. Experienta practica si sfaturile psihologilor sunt unanime: „Aspirati ca mai sus!”, astfel încât faza prezentarii ofertelor sa se deschida întotdeauna cu „oferta cea mai mare posibil a fi aparata”. Desigur, argumentele în favoarea acestei oferte vor tine seama de situatia existenta si de ceea ce este rezonabil într-o astfel de situatie, daca strateeia este de a face o negociere reniriS sau îndelungata, de relatiile pe care le avem cu Ceilalti sau de stilul de negociere adoptat de ei. Chiar si cu aceste rezerve, necesare, aspirati cât mai sus. A patra întrebare este: ce tip de obiective vom stabili? Aici cuvântul „obiective” este utilizat pentru a indica o multime de lucruri diferite. Exista o ierarhie a obiectivelor, fiecare nivel fiind mai mult sau mai putin general, mai mult sau mai putin specific. Cred ca este util sa distingem trei nivele în aceasta ierarhie a obiectivelor: 1. Tintele – obiective specifice, care se doresc a fi atinse pe termen scurt. De exemplu, o întelegere clara a ofertei Celorlalti. 2. Obiectivele individuale – o detaliere mai amanuntita a planurilor pentru urmatoarele runde de negocieri, cum ar fi „sa se asigure o rata a profitului de 15 % pentru afacere”. 3. Scopurile – obiectivele cele mai generale, cum ar fi „asigurarea ocuparii întregii capacitati de productie a uzinei pentru anul 1996”. Este o necesitate strategica de a se decide cât de precise sau cât de generale sa fie obiectivele. De exemplu, pentru o afacere rapida, trebuie sa avem tinte foarte precise si un punct de vedere foarte clar asupra compromisurilor pe care le putem face. în ciuda opiniilor unor experti, eu nu sunt de acord cu faptul ca tintele trebuie sa fie precis stabilite si în cazul unor negocieri îndelungate. Cred ca aceasta precizie poate constitui o bariera psihologica în calea negociatorilor si va limita capacitatea lor de a face explorari creative. în al cincilea rând, care este sti ful în care vom negocia? Scopul va fi sa negociem creativ cu Ceilalti pentru stabilirea unei afaceri excelente pentru ambele parti? Sau aceasta abordare ni se pare suspecta, si ne-ar putea pune într-o pozitie vulnerabila? Ori nu ne propunem atât creativitatea cât obtinerea unui avantaj maxim ? Daca s-a adoptat strategia unei afaceri rapide, atunci trebuie sa faca mutari rapide, iar stilul adoptat trebuie sa fie unul în avantaj propriu. Daca vom negocia o perioada mai îndelungata atunci avem posibilitatea de a alege fie un stil creativ fie unul orientat pentru a obtine avantaj. Alegerea noastra va mai depinde si de cât de buni negociatori suntem. Asa cum am vazut si anterior, fiecare organizatie îsi are propriile caracteristici si stilul sau distinct de negociere, stil influentat de cultura si tara din care provine. Negociatorul individual va reflecta stilul companiei, cultura tarii din care provine precum si caracteristicile sale individuale. Pe termen scurt, fiecare negociator îsi are propriile puncte forte si este de dorit sa se negocieze într-un stil care sa le puna în valoare. Daca va încerca sa adopte o strategie care îi este straina, arunci nu va face decât sa-si expuna punctele slabe si îi va fi greu sa încheie o afacere buna. Iar daca am descoperit – în mod repetat – ca stilul ales nu este cel bun pentru situatiile normale, atunci în mod evident avem o problema cu proprii negociatori. Si atunci trebuie sa le cerem sa actioneze într-un stil diferit. Alegerea stilului de negociere este o problema importanta prin implicatiile pe care le are asupra modului în care deschidem negocierile, pentru tintele urmarite, pentru orientarea din timpul explorarii, pentru prezentarea ofertelor si negocierea acestora. La fel de importanta este si urmatoarea decizie strategica, cea de alegere a echipei de negociere. Dimensiunea echipei si compozitia ei trebuie sa fie bine gândite, asa cum s-a aratat si în capitolul 13. Alegerea echipei se va face în functie de stilul dorit pentru situatia concreta careia trebuie sa i se faca fata, inclusiv stilul necesar pentru contracararea punctelor forte si a caracterului echipei adverse. în final, din punct de vedere strategic, fiecare afacere îsi are propriile probleme, iar o generalizare a acestora nu este posibila. Totusi rationamentul comercial trebuie sa fie pregnant în cadrul echipei de negociatori. 16.3 Exemple specifice în aceasta sectiune ne propunem sa analizam aplicarea acestor consideratii strategice pentru diferite situatii. Vom analiza patru situatii diferite : 1. Cumparare Afacere importanta O singura afacere Cumparator dominant Furnizori competitivi O situatie clasica Colectarea ofertelor Alegerea celei mai atractive oferte Restrângerea negocierilor la un singur furnizor 2. Situatie repetitiva Noi suntem dominanti Multi ofertanti Competitie între Ceilalti Se negociaza cu cel putin doua parti Se urmeaza stilul natural Se va controla cu atentie procesul de negociere Vor fi aspiratii înalte 3. Afaceri repetate (dar nu identice) Putere egala a partilor Nu exista solutii alternative Negocieri îndelungate Evaluare a Celorlalti: raspund unei strategii creative ? Alegerea echipei de negociatori va fi influentata •atât de-posibilitatea unor negocieri creative cât si de cunoasterea Celorlalti. 4. O singura afacere Putere egala Nu exista solutie alternativa Acum avem acelasi potential pentru creativitate ca si în situatia 3, dar exista un risc mai mic de a se adopta o tactica în avantaj propriu sau chiar razboinica. 16.4 Rezumat Consideratiile care determina strategia adoptata vor fi : 1. Repetabilitatea afacerilor; 2. Puterea Celorlalti, stilul si personalitatile lor: 3. Puterea noastra, stilul si personalitatile noastre: 4. Importanta afacerii: 5. Timpul disponibil; 6. Resursele disponibile. Aceste consideratii vor influenta deciziile noastre în ceea ce priveste : 1. Cu cine vom negocia? 2. Cât de repede? 3. Cât de sus dorim sa ajungem? 4. Ce tipuri de obiective avem? 5. Care va fi stilul adoptat? 6. Cine va negocia pentru noi? Vor mai fi consideratii strategice specifice fiecarei situatii. Posibilitatile si ocaziile ivite sunt unice si trebuie identificate pentru fiecare afacere de catre negociatori sau de catre sefii acestora. 17 CONDUCEREA NEGOCIERILOR EXTINSE în primele capitole ale cartii am fost interesati de conducerea negocierilor, fâra a fi interesati de dimensiunea acestora. în cazul unor negocieri majore care se întind pe o perioada mai mare de timp, exista solutii distincte, specifice, în capitolul de fata vom analiza aceste solutii, urmarind trei aspecte esentiale: 1. Preliminariile. 2. Conducerea negocierilor. 3. Ce se întâmpla dupa negociere. 17.1 Preliminariile înainte de începerea oricarei negocieri trebuie sa analizam cât de necesara este aceasta afacere si cât de mult o dorim. Odata stabilite acestea, si daca exista o importanta deosebita care sa justifice negocieri extinse, sugeram sa se parcurga urmatorii pasi în negocierile ce se vor face: 1. Se va determina strategia ce va fi urmata: vom lua în consideratie forma negocierii (unica sau repetitiva), puterea noastra, natura Celorlalti (dominanti, subordonati), împreuna cu importanta afacerii, timpul disponibil si capacitatea propriilor negociatori vom avea o viziune clara asupra problemelor ce vor determina strategia proprie. 2. Vom trece la selectarea sursei. Cu cine dorim sa negociem? Cu câte organizatii dorim sa negociem afacerea? 3. Se va alege echipa de negociatori, în cadrul acesteia, se vor alege liderul, membrii cheie, expertii si membrii ocazionali. 4. Se va organiza echipa si se vor stabili sarcinile acesteia, apoi se va face pregatirea echipei si se vor organiza întâlniri preliminare între echipa de negociatori si echipa de acasa. 5. Echipa însasi îsi va stabili obiectivele în lumina propriei viziuni si vor pregati întâlnirea cu Ceilalti (una sau mai multe organizatii). Aceasta va presupune analiza documentelor referitoare la proiect si toate informatiile ce pot fi obtinute despre Ceilalti: productie, individualitati, stil de lucru. 6. Cu aceste informatii, echipa de negociatori va trece la pregatirea detaliata a negocierilor. Din nou, sfatul nostru este de a trece în revista toate posibilitatile si apoi sa se faca o analiza a acestora. în acest moment furtuna creierului este un exercitiu în grup, în care fiecare membru al echipei este implicat si îsi va prezenta parerile si sugestiile, care mai apoi vor fi analizate. Primul pas al „furtunii creierelor” este colectarea ideilor cu privire la subiect, iar în pasul 2 este evidentierea ideilor despre Ceilalti.Dupa aceea, echipa va analiza situatia. O echipa are nevoie de mult timp pentru a se pune de acord, chiar în privinta unor probleme simple, dar acest timp pierdut va fi compensat printr-o coeziune mai mare în timpul întâlnirii cu Ceilalti.Se vor determina apoi scopul si tintele urmarite în primele faze ale negocierii, o prima estimare a duratei totale si o prima repartizare a responsabilitatilor pregatirii fiecarui membru al echipei. Cu cât mai mult va fi implicata echipa de acasa în aceste pregatiri, cu atât mai buna va fi colaborarea în etapele ulterioare. 7. Sugeram o abordare pe faze a pregatirii. Aceasta nu înseamna ca ne vom pregati pentru orice eventualitate înca înainte de începerea negocierii. Se va pregati doar strictul necesar; pregatirea detaliata se va face dupa fiecare faza, pentru cea care urmeaza. Cât timp înainte trebuie sa pregatim negocierile? Aceasta depinde de strategia noastra si de stilul nostru de a lua deciziile. Daca se doreste o negociere catre o întelegere comuna, urmarind o abordare creativa, atunci trebuie sa gândim cât mai general posibil primele etape ale negocierii. Pe de alta parte, daca vom fi confruntati cu niste parteneri ce actioneaza doar în interes propriu, atunci trebuie sa prevenim orice influenta pe care ar puteao avea o oferta de deschidere extrema din partea Celorlalti, chiar în primele etape de negocieri. Pentru aceasta va trebui sa definim clar „tintele” si sa determinam cel putin „scopurile” generale. Cum vom reconcilia aceste necesitati diferite: pe de o parte de a restrictiona miscarile generale, astfel încât sa putem începe creativ, iar pe de alta parte, de a stabili modul în care nu putem fi exploatati? Daca strategia si stilul adoptate sunt orientate catre o întelegere atunci: înainte de prima runda de negocieri echipa va avea o discutie în care va revedea scopul întregii negocieri, va formula tezele si vor fi puse pe hârtie, iar „tintele” vor fi doar prezentate ca niste sperante, fara a fi puse pe hârtie. Dupa prima runda de negocieri, strategia, si în particular stilul „catre o întelegere Comuna” trebuie sa fie revazute. Dupa fazele exploratorii si creative, se trec din nou în revista si se revizuiesc, daca este cazul, scopul, tintele si ofertele. Pe de alta parte, daca strategia si stilul sunt în avantaj propriu, construiti înainte de negocieri o lista cu cerintele si concesiile ce se vor face. de la maximum catre minimum. 8. De asemeni pregatirea fizica trebuie facuta în tot în preliminarii: calatoria si acomodarea cu documentatia; organizarea perioadelor de odihna, a contactelor directe cu echipa de acasa, aranjarea comunicarii cu acestia si daca este necesar, a unui schimb de informatii codificat. 9. în ultima etapa a pregatirii, ar fi de dorit ca echipa sa faca o simulare a negocierii utilizând câtiva colegi în rolul Celorlalti. Se va testa atât planul negocierii, cât si modul în care actioneaza echipa. Si astfel, pregatita complet si cu grija, echipa este gata sa intre în negocieri cu Ceilalti. 17.2 Conducerea negocierilor extinse Realizarea unei negocieri extinse urmeaza aceleasi reguli de baza ca si orice alt tip de negociere: stabilirea climatului si a procedurii, explorarea comuna a posibilitatilor, prezentarea ofertelor, negocierea lor si stabilirea acordului. Din nou exista posibilitatea unei abordari verticale (bucata cu bucata, dar aceasta poate conduce mai repede la o confruntare) sau orizontala (etapa cu etapa, care va oferi o sansa mai buna pentru cooperare). Evident, nu trebuie uitate comunicarea cu Ceilalti si lucrul în echipa în cursul negocierilor. în cazul negocierilor extinse, exista o cerinta specifica: necesitatea de a trece în revista permanent progresele realizate si daca este cazul, sa se faca noi planuri. Atunci când vom trece în revista progresele realizate vom analiza: 1. Continutul negocierilor. 2. Dezvoltarea procedurilor. 3. Munca echipei de negociatori. 4. Mentinerea climatului. Prin continut vom întelege problemele ce au fost discutate cu privire la bunuri, servicii sau activitati. Care au fost progresele realizate? Dupa fiecare runda de negocieri se vor compara aceste progrese cu obiectivele stabilite, încercând sa acoperim scopul general definit înaintea începerii negocierilor; apoi obiectivele individuale si tintele ce au fost anterior definite, fie înaintea începerii negocierilor, fie în perioada de pregatire dintre rundele de negocieri. Aceasta trecere în revista trebuie sa pregateasca restul negocierilor si în particular sa dezvolte si sa modifice ideile initiale în functie de evolutia tratativelor si în consecinta sa modifice ofertele ce pot fi facute. Vor fi definite si tintele urmatoarei runde. Prin analiza dezvoltarii procedurilor vom verifica încadrarea efectiva în planul pregatit si în durata estimata. Aceasta va acoperi urmatoarele probleme: 1. Care a fost progresul realizat în avansarea prin fazele succesive ale negocierii? 2. Ce reprograrnari sunt necesare? 3. Ar fi un avantaj deplasarea de la o abordare verticala la una orizontala (sau invers)? 4. Este necesara o întrerupere a negocierilor? 5. Sunt necesare discutii distincte cu Ceilalti pentru a trece în revista progresele realizate si replanificarea sau reprogramarea unor etape ale negocierii? 6. Cum are loc procesul de comunicare cu echipa de acasa si ce informatii sunt necesare atât pentru echipa de negociatori cât si pentru echipa de acasa? Munca echipei de negociatori trebuie sa fie analizata periodic, verificându-se modul în care reactioneaza aceasta. Pentru o echipa ce actioneaza cu un lider „pionier”, consideratiile cheie sunt cele ale liderului, acestea privind modul în care reactioneaza colegii sai. înlr-o echipa mai democrata, este util sa se ia în consideratie o lista de obiective. Se pot stabili 8 caracteristici ce pot fi analizate de catre echipa, pentru a se verifica progresul tratativelor (vezi referinta 13): 1. Scopurile – le sunt clare membrilor echipei scopurile urmarile? Sunt de acord cu ele? 2. Participarea – sunt toti membrii echipei implicati efectiv? 3. Sentimente/e – sunt membrii echipei pregatiti sa vorbeasca între ei despre sentimentele lor? Care sunt parerile lor despre Ceilalti si sunt aceste pareri corecte? 4. Analiza problemelor grupului – atunci când echipa are probleme, cum sunt tratate -acestea: superficial sau în profunzime? 5. Suportul – se sustin reciproc membrii echipei, atât verbal cât si non-verbal? 6. Modul de conducere: care sunt relatiile dintre liderul echipei si membrii acesteia? Dar cu Ceilalti? Membrii echipei au initiative în cazul unor expertize speciale? 7. încrederea – membrii echipei au încredere unii în ceilalti? Se pot ei exprdar care necesita pregatirea matematica a cititorului. 9. Maslow, AH 10. Nirenberg, GI Colero, HH 11. * * * 12. Salanick, T. Pfeffer, H. 13. Schein, E.II. 14. Tannenbaum, AS 15. Herzberg, F. Motivation and Personality, Harper, 1954 HowtoReadaPerson likeaBook,Hswrt,hornc,911 Phases in the Development of Organisation, În „Some Basic Concepts usedin Management Seminars”, NPI International Zeist, Olanda, 1969 A Social Information Processing Approach to Attitudes Behavior and Job Characteristics, in Administration Science Quarteriy, iunie 1978 Process Consultation, Addison-Wesley, 1969 Leadership and Motivation, McGraw-Hill, 1961 The Motivation to Work, Wiley, 1959 INDEX Camera destinata negocierilor 64 -65 Climatul negocierii creare 13-14,73 diferit de 12 dorit 15,56 durata tratativelor 16,21-22 impresiile non-verbale 13,23,57,